Cualquier organización está ubicada y opera en un entorno. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible sólo si el entorno permite su implementación. El entorno interno de una organización es la fuente de su alma. Contiene el potencial que permite a una organización funcionar y, en consecuencia, existir y sobrevivir en un período de tiempo determinado. Pero el entorno interno también puede ser una fuente de problemas e incluso de la muerte de una organización si no garantiza el funcionamiento necesario de la misma.
El entorno externo es la fuente que proporciona a la organización los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. La organización se encuentra en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la oportunidad de sobrevivir. Pero los recursos del entorno externo no son ilimitados. Y son reclamados por otras muchas organizaciones situadas en el mismo entorno. Por tanto, siempre existe la posibilidad de que la organización no pueda obtener los recursos necesarios del entorno externo. Esto puede debilitar su potencial y tener muchas consecuencias negativas para la organización. La tarea de la gestión estratégica es garantizar que la organización interactúe con su entorno de una manera que le permita mantener su potencial en el nivel necesario para lograr sus objetivos y, por lo tanto, permitirle sobrevivir en el largo plazo.
Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización e implementar esta estrategia, la dirección debe tener un conocimiento profundo tanto del entorno interno de la organización como del entorno externo, sus tendencias de desarrollo y el lugar que ocupa la organización en él. Al mismo tiempo, tanto el entorno interno como el externo son estudiados por la dirección estratégica principalmente con el fin de revelar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus objetivos y alcanzarlos.
El entorno externo en la gestión estratégica se considera como una combinación de dos subsistemas relativamente independientes: el macroambiente (entorno externo de acción indirecta) y el entorno inmediato (entorno externo de acción directa).
El macroambiente crea las condiciones generales del entorno de la organización. En la mayoría de los casos, el macroentorno no es específico de una organización individual. Sin embargo, el grado de influencia del estado del macroambiente en las diferentes organizaciones varía. Esto se debe tanto a diferencias en las áreas de actividad de las organizaciones como a diferencias en el potencial interno de las organizaciones.
Estudiar el componente económico del macroambiente nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Implica el análisis de características tales como el tamaño del producto nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de desempleo, la tasa de interés, la productividad laboral, las tasas impositivas, la balanza de pagos, la tasa de ahorro, etc. Al estudiar el componente económico, es importante prestar atención a factores como el nivel general de desarrollo económico, los recursos naturales extraídos, el clima, el tipo y nivel de desarrollo de las relaciones competitivas, la estructura de la población, el nivel de educación de la fuerza laboral y los salarios.
El análisis de la regulación legal, que implica el estudio de las leyes y otras regulaciones que establecen las normas legales y el marco de las relaciones, brinda a la organización la oportunidad de determinar por sí misma los límites aceptables de acción en las relaciones con otros sujetos de derecho y los métodos aceptables de defensa. sus intereses. El estudio de la regulación jurídica no debe reducirse únicamente al estudio del contenido de los actos jurídicos. Es importante prestar atención a aspectos del entorno jurídico como la eficacia del sistema jurídico, las tradiciones establecidas en este ámbito y el aspecto procesal de la implementación práctica de la legislación.
En primer lugar, es necesario estudiar el componente político del macroambiente para tener una comprensión clara de las intenciones de las autoridades gubernamentales con respecto al desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el Estado pretende implementar sus políticas.
El estudio del componente político debe centrarse en descubrir qué programas están tratando de implementar varias estructuras partidistas, qué grupos de lobby existen en los órganos gubernamentales, qué actitud tiene el gobierno hacia los distintos sectores de la economía y regiones del país, qué cambios en la legislación y la regulación legal posible como resultado de la adopción de nuevas leyes y nuevas formas que regulan los procesos económicos. Al mismo tiempo, es importante comprender características básicas del subsistema, como qué ideología política determina la política del gobierno, qué tan estable es el gobierno, qué tan capaz es de llevar a cabo sus políticas, cuál es el grado de descontento público y ¿Qué tan fuertes son las estructuras políticas de oposición para utilizar este descontento para tomar el poder?
El estudio del componente social del macroambiente tiene como objetivo comprender el impacto en los negocios de fenómenos y procesos sociales como la actitud de las personas hacia el trabajo y la calidad de vida, las costumbres y creencias existentes en la sociedad, los valores compartidos por las personas, la estructura demográfica de la sociedad, crecimiento de la población, nivel de educación, movilidad de las personas, es decir disposición para cambiar de lugar de residencia, etc. La importancia del componente social es muy importante, ya que es omnipresente e influye tanto en otros componentes del macroambiente como en el entorno interno de la organización. Los procesos sociales cambian relativamente lentamente. Sin embargo, si ocurren ciertos cambios sociales, conducirán a muchos cambios muy significativos en el entorno de la organización. Por tanto, la organización debe vigilar seriamente los posibles cambios sociales.
El análisis del componente tecnológico permite ver oportunamente las oportunidades que abre el desarrollo de la ciencia y la tecnología para la producción de nuevos productos, la mejora de los productos manufacturados y la modernización de la tecnología de fabricación y comercialización de productos. El progreso de la ciencia y la tecnología trae consigo enormes oportunidades e igualmente enormes amenazas para las empresas. Muchas organizaciones no pueden ver las nuevas oportunidades que se están abriendo porque las capacidades técnicas para realizar cambios fundamentales se crean predominantemente fuera de la industria en la que operan. Al retrasarse en la modernización, pierden su cuota de mercado, lo que puede tener consecuencias extremadamente negativas para ellos.
Para que una organización estudie eficazmente el estado de los componentes del macroambiente, se debe crear un sistema especial para monitorear el entorno externo. Este sistema debe realizar tanto observaciones especiales relacionadas con ciertos eventos individuales como observaciones periódicas (generalmente una vez al año) del estado de factores externos importantes para la organización. Las observaciones se pueden realizar de muchas maneras diferentes.
Los métodos de seguimiento más comunes son:
- - análisis de materiales publicados en libros, revistas y otras publicaciones informativas;
- - participación en congresos profesionales;
- - análisis de la experiencia de la organización;
- - estudiar las opiniones de los empleados de la organización;
- - celebración de reuniones y debates organizativos internos.
El estudio de los componentes del macroambiente no debe terminar sólo con una declaración del estado en el que se encontraban antes o en qué estado se encuentran ahora. También es necesario revelar aquellas tendencias que son características de los cambios en el estado de factores importantes individuales y tratar de predecir la dirección del desarrollo de estos factores para anticipar qué amenazas puede esperar la organización y qué oportunidades se le pueden abrir en el futuro.
Un sistema de análisis macroambiental da el efecto necesario si cuenta con el apoyo de la gestión interna y le proporciona la información necesaria, si está estrechamente relacionado con el sistema de planificación de la organización y, finalmente, si el trabajo de los analistas que trabajan en este sistema. se combina con el trabajo de especialistas estratégicos que pueden rastrear la conexión entre los datos sobre el estado del macroambiente y los objetivos estratégicos de la organización y evaluar esta información desde el punto de vista de las amenazas y oportunidades adicionales para implementar la estrategia de la organización.
El análisis de los compradores, como componentes del entorno inmediato de la organización, tiene como objetivo principal elaborar un perfil de quienes compran el producto vendido por la organización. La investigación de clientes permite a una organización comprender mejor qué producto será más aceptado por los clientes, cuánto se puede ampliar el grupo de compradores potenciales, qué le depara el futuro al producto y mucho más.
Al estudiar al comprador, la empresa también comprende por sí misma cuán fuerte es su posición frente a él en el proceso de negociación. Si, por ejemplo, un comprador tiene una capacidad limitada para elegir un vendedor para el producto que necesita, entonces su poder de negociación se debilita significativamente. Si por el contrario el vendedor debe buscar un sustituto para este comprador con otro que tendría menos oportunidades a la hora de elegir vendedor. El poder de negociación del comprador también depende, por ejemplo, de lo importante que sea para él la calidad del producto adquirido. Hay una serie de factores que determinan el poder de negociación de un comprador. Dichos factores incluyen los siguientes:
- - la relación entre el grado de dependencia del comprador del vendedor y el grado de dependencia del vendedor del comprador;
- - volumen de compras realizadas por el comprador;
- - nivel de conciencia del comprador;
- - disponibilidad de productos sustitutos;
- - el coste para el comprador de cambiar a otro vendedor;
- - la sensibilidad del comprador al precio, en función del coste total de sus compras, su orientación hacia una determinada marca, la presencia de ciertos requisitos para la calidad del producto, su rentabilidad, el sistema de incentivos y la responsabilidad de quienes toman la decisión de compra. .
Los proveedores de materiales y componentes, si tienen gran poder, pueden hacer que la organización dependa mucho de sí mismos. Por lo tanto, a la hora de seleccionar proveedores, es importante estudiar profunda y exhaustivamente sus actividades y su potencial para poder construir con ellos relaciones que proporcionen a la organización la máxima fortaleza en la interacción con los proveedores.
La fuerza competitiva de un proveedor está determinada por los siguientes factores:
- - nivel de especialización de los proveedores;
- - el coste de cambiar de proveedor a otros clientes;
- - el grado de especialización del comprador en la adquisición de determinados recursos;
- - concentración del proveedor en trabajar con clientes específicos;
- - importancia para el proveedor de los volúmenes de ventas.
Al estudiar los proveedores de materiales, es necesario tener en cuenta las siguientes características de sus actividades:
- - coste de los bienes suministrados;
- - garantía de la calidad de los bienes suministrados;
- - calendario de entrega de mercancías;
- - puntualidad y compromiso en el cumplimiento de los plazos de entrega de la mercancía.
El entorno competitivo no sólo está formado por competidores intraindustriales que producen productos similares y los venden en el mismo mercado. Los sujetos del entorno competitivo son también aquellas empresas que pueden ingresar al mercado, así como aquellas empresas que producen un producto sustituto. Además de ellos, el entorno competitivo de la organización está significativamente influenciado por sus compradores y proveedores, quienes, al tener poder de negociación, pueden debilitar significativamente la posición de la organización en el campo competitivo.
Muchas empresas no prestan suficiente atención a la posible amenaza de los “recién llegados” y, por lo tanto, pierden en la competencia frente a los nuevos en su mercado. Es muy importante recordar esto y crear barreras anticipadas a la entrada de potenciales “extraterrestres”. Tales barreras pueden ser una profunda especialización en la producción de un producto, bajos costos debido al ahorro de grandes volúmenes de producción, control sobre los canales de distribución, el uso de características locales que dan una ventaja en la competencia, etc. Sin embargo, cualquiera de estas medidas es eficaz sólo cuando constituye una barrera real para lo "extraterrestre". Por lo tanto, es muy importante saber bien qué barreras pueden detener o impedir que un potencial “recién llegado” ingrese al mercado, y erigir precisamente esas barreras. Los fabricantes de productos sustitutos tienen un poder competitivo muy grande. La peculiaridad de la transformación del mercado en el caso de la aparición de un producto de reemplazo es que si "mató" el mercado del producto anterior, generalmente no se puede restaurar. Por lo tanto, para poder afrontar adecuadamente el desafío de las empresas que producen un producto de reemplazo, la organización debe tener suficiente potencial dentro de sí misma para pasar a crear un nuevo tipo de producto.
El análisis del mercado laboral tiene como objetivo identificar su potencial para dotar de personal a la organización. La organización debe estudiar el mercado laboral tanto desde el punto de vista de la disponibilidad de personal con la especialidad y calificaciones requeridas, el nivel de educación requerido, la edad requerida, género, etc., como desde el punto de vista del costo de mano de obra. Un área importante de estudio del mercado laboral es el análisis de las políticas de los sindicatos que tienen influencia en este mercado, ya que en algunos casos pueden limitar severamente el acceso a la fuerza laboral necesaria para la organización.
El ambiente interno de una organización es aquella parte del ambiente general que se ubica dentro de la organización. Tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización. El entorno interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización.
El perfil del personal del entorno interno cubre procesos tales como la interacción de gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc. La sección transversal organizacional incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación. La sección de producción incluye la fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; llevando a cabo investigación y desarrollo. La sección transversal de marketing del entorno interno de una organización cubre todos aquellos procesos que están asociados con la venta de productos. Ésta es la estrategia del producto, la estrategia de precios; estrategia de promoción del producto en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución. La sección financiera incluye procesos relacionados con garantizar el uso y flujo efectivo de fondos en la organización.
En particular, se trata de mantener la liquidez y garantizar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.
El entorno interno está, por así decirlo, completamente impregnado de cultura organizacional, que, al igual que las secciones enumeradas anteriormente, debe ser objeto del estudio más serio en el proceso de análisis del entorno interno de la organización.
Se puede obtener una comprensión de la cultura organizacional a partir de las diversas publicaciones en las que se presenta una organización. Una organización con una fuerte cultura organizacional tiende a enfatizar la importancia de las personas que trabajan dentro de ella. Estas organizaciones, en sus publicaciones, prestan gran atención a explicar su filosofía corporativa y promover sus valores. Al mismo tiempo, las organizaciones con una cultura organizacional débil se caracterizan por el deseo de hablar en publicaciones sobre los aspectos organizativos formales y cuantitativos de sus actividades.
Una idea de cultura organizacional surge al observar cómo trabajan los empleados en sus lugares de trabajo, cómo se comunican entre sí y qué priorizan en las conversaciones. Además, se puede mejorar la comprensión de la cultura organizacional si se familiariza con cómo está estructurado el sistema de carrera en la organización y qué criterios se utilizan para promover a los empleados.
La comprensión de la cultura organizacional se facilita al estudiar si existen mandamientos estables, normas de comportamiento no escritas, eventos rituales, leyendas, héroes, etc., qué tan conscientes son todos los empleados de la organización sobre esto y con qué seriedad se toman todo esto. Si los empleados conocen la historia de la organización y toman las reglas, rituales y símbolos organizacionales con seriedad y respeto, entonces se puede suponer razonablemente que la organización tiene una cultura organizacional sólida.
Para sobrevivir a largo plazo, una organización debe ser capaz de predecir qué dificultades pueden surgir en su camino en el futuro y qué nuevas oportunidades se le pueden abrir. Las fortalezas y debilidades del entorno interno de la organización, así como las amenazas y oportunidades, determinan las condiciones para la existencia exitosa de la organización. Por tanto, la gestión estratégica, al analizar el entorno interno, está interesada en identificar exactamente qué fortalezas y debilidades tienen los componentes individuales de la organización y la organización en su conjunto.
Resumiendo lo anterior, se puede afirmar que el análisis ambiental, tal como se realiza en la gestión estratégica, tiene como objetivo identificar las amenazas y oportunidades que pueden surgir en el entorno externo o interno de la organización, y las fortalezas y debilidades que posee la organización. . Es para resolver este problema que se han desarrollado y se utilizan ciertos métodos de análisis ambiental en la gestión estratégica.
Nocturne estudia constantemente el entorno interno y externo, principalmente con el fin de revelar las amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus objetivos y alcanzarlos.
Se presta especial atención al estudio del entorno inmediato de la organización (clientes, proveedores y competidores).
El estudio de los clientes permite a la organización comprender mejor qué producto será más aceptado por los clientes, cuánto se puede ampliar el círculo de compradores potenciales y qué se espera del producto en el futuro.
El análisis de proveedores tiene como objetivo identificar aquellos aspectos en las actividades de las entidades que abastecen a la organización de diversas materias primas, productos semiacabados, recursos energéticos e informativos, finanzas, etc., en los que se basa la eficiencia de la organización, el costo y Depende la calidad del producto producido por la organización.
El estudio de los competidores, es decir, aquellos con quienes la organización tiene que luchar por los recursos que busca obtener del entorno externo para asegurar su existencia, ocupa un lugar especial y muy importante en la gestión estratégica. Este estudio tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y, en base a ello, construir su estrategia competitiva.
Cualquier empresa está ubicada y opera en un entorno determinado. El entorno externo es la fuente que suministra a la empresa los recursos necesarios para formar y mantener su potencial.
La empresa se encuentra en un estado de constante intercambio con el entorno externo, lo que le brinda la oportunidad de sobrevivir. Para ello existe un amplio sistema de diversas conexiones. Las relaciones externas deben entenderse como canales de recepción de recursos de proveedores y canales de venta de productos a los clientes. Existen conexiones con empresas relacionadas, competidores, sindicatos y organismos gubernamentales. Hay que tener en cuenta que los recursos del entorno externo no son ilimitados. Además, son reclamados por otras empresas ubicadas en el mismo entorno. Por tanto, existe el peligro potencial de que la empresa no pueda obtener los recursos necesarios del entorno externo. La tarea de la planificación estratégica es asegurar una interacción con el entorno externo que permita mantener su potencial en el nivel necesario para su normal funcionamiento y desarrollo. Al mismo tiempo, se estudia el entorno externo, en primer lugar, para identificar oportunidades y amenazas que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos y alcanzarlos.
El entorno externo se evalúa para:
Identificar cambios que impacten diferentes aspectos de la estrategia;
Determinar qué factores ambientales pueden representar una amenaza para la empresa;
Evaluar qué factores ambientales se pueden utilizar para lograr un objetivo estratégico. Esto permite a la empresa orientar sus esfuerzos en la dirección más favorable para el desarrollo empresarial.
El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes:
Pronosticar circunstancias imprevistas;
Desarrollar medidas para prevenir circunstancias y amenazas desfavorables e imprevistas;
Ayuda a convertir amenazas potenciales en oportunidades rentables.
La función del análisis del entorno externo es responder a las preguntas:
¿Dónde está ubicada la organización en relación con otros participantes comerciales?
Dónde, en opinión de la alta dirección, debería ubicarse la empresa en el futuro;
Qué se necesita hacer para que la empresa pase de la posición en la que se encuentra a la posición en la que la dirección quiere que esté.
Para que una empresa pueda estudiar eficazmente el estado del entorno externo, es necesario crear un sistema especial para su observación y estudio.
Los métodos de seguimiento más comunes son:
Participación en congresos;
Análisis de la experiencia operativa de la empresa;
Estudiar las opiniones de los empleados de la empresa;
Realización de reuniones, conferencias, sesiones de lluvia de ideas, concursos diversos, etc.
En el proceso de estudio, es importante identificar las tendencias características de los cambios en el estado de los parámetros individuales y tratar de predecir las direcciones de su desarrollo para prever las amenazas y ventajas que enfrentará la empresa en el futuro.
Características del macroambiente
La planificación estratégica considera el entorno externo como una combinación de dos entornos: el macroambiente y el entorno inmediato. Además, se examina el entorno interno.
El macroambiente crea las condiciones generales para la existencia de la empresa. En la mayoría de los casos, el macroentorno no tiene un carácter específico en relación con una sola entidad empresarial; tiene un impacto general en todas las entidades. Sin embargo, el grado de influencia del macroambiente en diferentes organizaciones no es el mismo, lo que se debe a las particularidades del negocio en el que opera la empresa y al potencial interno de la organización. Consideremos estos factores.
1. Factores económicos. El estado actual y proyectado de la economía tiene una influencia decisiva en las actividades de las entidades comerciales. Por lo tanto, los parámetros más importantes de la economía deben ser monitoreados y pronosticados constantemente. Entre ellos, los más importantes son los siguientes: tasas de inflación o deflación; nivel de empleo de la fuerza laboral; balanza de pagos internacional; tasas de interés e impuestos; el valor y la dinámica del producto interno bruto; productividad laboral, etc. Estos parámetros tienen diferentes efectos en diferentes empresas: lo que para una parece ser una amenaza económica, otra lo percibe como una oportunidad. Por ejemplo, la estabilización de los precios de compra de productos agrícolas se considera una amenaza para sus productores y un beneficio para las empresas procesadoras.
2. Factores políticos Se deben estudiar los factores políticos para que la alta dirección de la empresa tenga una comprensión clara de las intenciones políticas de las autoridades gubernamentales. Esto es importante para saber qué programas gubernamentales pretende emprender el gobierno en el campo de la política y la economía, en qué medida estos programas pueden afectar los intereses de una empresa en particular, qué grupos de presión existen en el aparato gubernamental, qué actitud adopta el gobierno. tiene hacia varios sectores de la economía y los países de las regiones, qué cambios en el marco legislativo, regulatorio y técnico son posibles, etc.
3. Factores de mercado. El análisis del entorno del mercado incluye numerosos factores: factores demográficos; ciclos de vida de productos y entidades comerciales propias; nivel de competencia; nivel y dinámica de los ingresos, etc.
4. Factores tecnológicos. El análisis de esta esfera del entorno externo permite identificar oportunamente las oportunidades que abre para la producción el desarrollo de la ciencia y la tecnología. Estamos hablando de la posibilidad de mejorar tanto los productos como su tecnología de fabricación.
5. Factores internacionales. La acción de una empresa en el mercado internacional obliga a controlar el alcance de la cooperación internacional. Aquí pueden surgir amenazas y nuevas oportunidades como resultado de: facilitar el acceso a materias primas para empresas nacionales o extranjeras en el extranjero; actividades de empresas extranjeras; creación de cárteles extranjeros (por ejemplo, OPEP); cambios en el tipo de cambio; tomar decisiones políticas en países que actúan como inversores extranjeros, etc. La investigación sobre estos problemas debe apuntar a fortalecer el mercado nacional, buscando apoyo gubernamental y protección contra los competidores extranjeros.
6. Factores sociales. El estudio de los factores sociales tiene como objetivo comprender el impacto en las empresas de los siguientes fenómenos y procesos sociales: las actitudes de las personas hacia el trabajo y la calidad de vida; costumbres y tradiciones existentes en la sociedad; valores compartidos por las personas; mentalidad de la sociedad; el nivel de educación; Movilidad de personas para cambiar de vida, etc. El estudio de los factores sociales es importante por dos razones. En primer lugar, porque son omnipresentes, es decir. determinar el entorno interno de la empresa. En segundo lugar, porque influyen en otros componentes del entorno externo y, por tanto, tienen una influencia adicional en la empresa.
Características del entorno inmediato.
El análisis del entorno inmediato implica el estudio de los componentes del entorno externo con los que la empresa contacta directamente en el proceso de actividad económica. Lo importante aquí es que la empresa puede influir significativamente en la naturaleza y el contenido de esta interacción, prevenir la aparición de amenazas y generar algunos beneficios. El entorno inmediato incluye: compradores de los productos y servicios de la empresa; proveedores; Competidores y mercado laboral, audiencias contractuales.
Consideremos estos componentes:
1. Competidores. El análisis de la competencia juega un papel particularmente importante en la planificación estratégica. Esta investigación tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y construir su estrategia comercial sobre esta base.
Los competidores incluyen:
Competidores intrasectoriales, p. empresas que producen productos similares;
Empresas que producen un producto sustituto;
Empresas que pueden ingresar al mercado (competidores potenciales).
Además de las entidades mencionadas, entre los competidores se encuentran compradores y proveedores, que pueden debilitar significativamente la posición de la empresa.
Durante el análisis se debe prestar especial atención a los competidores potenciales. Ignorar las amenazas de las empresas que ingresan al mercado es a menudo la razón más importante para perder competencia. Por tanto, el análisis debe tener como objetivo planificar de antemano las barreras que impiden la entrada al mercado de competidores potenciales. Estos pueden incluir: costos bajos debido a grandes volúmenes de producción; control sobre los canales de distribución de productos; uso de características locales en la producción de un producto, etc.
2. Compradores. El propósito de este análisis es identificar a los consumidores de los productos de la empresa. Esto le permite saber lo siguiente: qué producto necesita el comprador, con qué volumen de ventas puede contar la empresa; el grado de compromiso de los clientes con el producto de la empresa; ¿Cuánto se puede ampliar el círculo de compradores potenciales? qué les espera a los productos de la empresa en el futuro, etc.
Se puede elaborar un perfil de comprador en función de las siguientes características:
Socioeconómico (ingresos, profesión, etc.);
Características demográficas (edad, sexo, educación, campo de actividad, etc.);
Características psicográficas (estilo de vida, opiniones, etc.);
Características de comportamiento (actitud hacia el producto, percepción del precio, frecuencia de compras en una tienda, etc.).
La empresa determina qué tan fuerte es su posición para dictar sus condiciones al comprador. Si la empresa es monopolista, el comprador tiene una oportunidad limitada de elegir el producto que necesita y, por tanto, su posición frente al vendedor del producto se debilita significativamente. Y, a la inversa, si el comprador tiene la opción, entonces la posición del vendedor de la mercancía es más débil y se ve obligado a buscar un reemplazo para este comprador por otro que tendría menos oportunidades de elegir un vendedor.
La posición del comprador en el mercado, que se tiene en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de una empresa, depende de una serie de factores, entre los que se encuentran los más importantes:
La relación entre el grado de dependencia del comprador del vendedor y el grado de dependencia del vendedor del comprador;
Volumen de compras realizadas por el comprador;
El nivel de conciencia del comprador sobre el estado del mercado del producto;
Disponibilidad y volúmenes de producción de bienes sustitutos;
La sensibilidad del comprador al precio de un producto, que está determinada por el volumen de compras de un producto determinado, la orientación hacia una determinada calidad del producto, la situación económica del comprador, las características de las personas que toman la decisión de compra. , etc.
3. Proveedores. El análisis tiene como objetivo identificar factores en las actividades de los proveedores que abastecen a la empresa de materias primas, materiales, productos semiacabados, combustibles, etc., de los que depende el coste y la calidad de los productos. No se puede subestimar la influencia de los proveedores en las actividades de la empresa, ya que pueden hacer que la empresa dependa en gran medida de ellos mismos.
La influencia de los proveedores como competidores puede evaluarse mediante los siguientes factores:
Nivel de especialización de los proveedores;
Costos en los que puede incurrir un proveedor al reemplazar clientes;
La capacidad de reemplazar los recursos adquiridos por los compradores por otros;
Volumen de ventas de proveedores, etc.
Al buscar proveedores, es necesario investigar:
El costo de los bienes suministrados y las tendencias en sus cambios;
Garantías de la calidad de los bienes suministrados;
Calendario de entrega;
Fiabilidad de los proveedores (puntualidad, compromiso de cumplimiento de las obligaciones contractuales, etc.).
4. Mercado laboral. La investigación del mercado laboral se realiza con el fin de identificar su potencial para dotar a la empresa de personal calificado. Lo siguiente es importante aquí:
Disponibilidad en el mercado laboral del personal requerido por la empresa con determinadas cualificaciones, sexo, edad, etc.;
Análisis de las políticas seguidas por los sindicatos, el Estado, las asociaciones empresariales, etc. en el ámbito del empleo y la remuneración;
Estudio de los costes laborales y la dinámica de sus cambios.
5. Póngase en contacto con el público. Se trata de los medios de comunicación, las sociedades de consumo, las organizaciones públicas medioambientales, etc., que tienen un impacto significativo en la formación de una imagen favorable de la empresa.
Análisis y evaluación del entorno interno de la empresa.
El propósito del análisis del entorno interno de una empresa es identificar fortalezas y debilidades en sus actividades. Para aprovechar las oportunidades externas, una empresa debe tener ciertas capacidades internas. Al mismo tiempo, es necesario conocer los puntos débiles que pueden agravar la amenaza y el peligro externos. El proceso mediante el cual se realiza el diagnóstico de las fortalezas y debilidades internas se denomina encuesta de gestión en la planificación estratégica. Es el proceso de examinar el entorno interno de una empresa para identificar sus fortalezas y debilidades comerciales estratégicas.
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El entorno interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización. El perfil del personal del entorno interno cubre procesos tales como la interacción de gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc. La sección transversal organizacional incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación. La sección de producción incluye la fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; llevando a cabo investigación y desarrollo. La sección transversal de marketing del entorno interno de una organización cubre todos aquellos procesos que están asociados con la venta de productos. Ésta es la estrategia del producto, la estrategia de precios; estrategia de promoción del producto en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución. La sección financiera incluye procesos relacionados con garantizar el uso y flujo efectivo de fondos en la organización. En particular, se trata de mantener la liquidez y garantizar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.
El entorno interno está, por así decirlo, completamente impregnado de cultura organizacional, que, al igual que las secciones enumeradas anteriormente, debe ser objeto del estudio más serio en el proceso de análisis del entorno interno de la organización.
El método utilizado para diagnosticar los problemas internos se denomina encuesta de gestión. Una encuesta de gestión es una evaluación metódica de las áreas funcionales de una organización diseñada para identificar sus fortalezas y debilidades estratégicas. La encuesta de gestión incluye cinco funciones: marketing, finanzas, producción (operaciones), recursos humanos y cultura e imagen corporativa.
Para obtener una evaluación clara de los puntos fuertes de la empresa y de la situación del mercado, existe un análisis FODA.
El análisis FODA es la determinación de las fortalezas y debilidades de una empresa, así como las oportunidades y amenazas que emanan de su entorno inmediato (entorno externo).
- § Fortalezas - ventajas de la organización;
- § Debilidades - deficiencias de la organización;
- § Oportunidades: factores del entorno externo, cuyo uso creará ventajas para la organización en el mercado;
- § Amenazas: factores que potencialmente podrían empeorar la posición de una organización en el mercado.
Para realizar el análisis es necesario:
- § Determinar la dirección principal de desarrollo de la empresa (su misión)
- § Sopesar las fuerzas y evaluar la situación del mercado para comprender si es posible avanzar en la dirección indicada y cuál es la mejor manera de hacerlo (análisis FODA);
- § Establecer objetivos para la empresa, teniendo en cuenta sus capacidades reales (definiendo los objetivos estratégicos de la empresa)
Arroz. 2
Realizar un análisis FODA se reduce a completar la matriz de análisis FODA. Las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado, deben ingresarse en las celdas apropiadas de la matriz.
Las fortalezas de una empresa son aquello en lo que sobresale o alguna característica que brinda oportunidades adicionales. La fortaleza puede residir en la experiencia existente, el acceso a recursos únicos, la disponibilidad de tecnología avanzada y equipos modernos, personal altamente calificado, alta calidad de productos, reconocimiento de marca, etc.
Las debilidades de una empresa son la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa o algo que aún no tiene éxito en comparación con otras empresas y pone a la empresa en desventaja. Ejemplos de debilidades incluyen una gama demasiado limitada de productos, una mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio, etc.
Las oportunidades de mercado son circunstancias favorables que una empresa puede aprovechar para obtener una ventaja. Ejemplos de oportunidades de mercado incluyen el deterioro de las posiciones de los competidores, un fuerte aumento de la demanda, la aparición de nuevas tecnologías de producción, un aumento del nivel de ingresos de la población, etc. Cabe señalar que las oportunidades en términos de análisis FODA no son todas las oportunidades que existen en el mercado, sino sólo aquellas que pueden explotarse.
Las amenazas de mercado son eventos cuya ocurrencia puede tener un impacto adverso en la empresa. Ejemplos de amenazas al mercado: nuevos competidores que ingresan al mercado, aumento de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de las tasas de natalidad, etc.
Fig. 3
El mismo factor puede ser tanto una amenaza como una oportunidad para diferentes empresas. Por ejemplo, para una tienda que vende productos caros, un aumento en los ingresos del hogar puede ser una oportunidad, ya que conducirá a un aumento en el número de clientes. Al mismo tiempo, para una tienda de descuento, el mismo factor puede convertirse en una amenaza, ya que sus clientes, con salarios crecientes, pueden trasladarse a competidores que ofrecen un mayor nivel de servicio.
entorno externo peligro de la tienda
La tarea de la dirección es asegurar el mantenimiento de un equilibrio estable en la relación entre la organización y el entorno externo mediante la creación de un producto y su intercambio en el entorno externo por los recursos necesarios para asegurar la vida de la organización. En el proceso de análisis de la interacción de una organización con el entorno externo, es importante, en primer lugar, comprender cómo debe comportarse la organización a largo plazo para asegurar su existencia sostenible.
En el entorno externo se producen constantemente procesos dinámicos de cambio: algo desaparece, algo aparece. Una parte de estos procesos abre nuevas oportunidades para la organización y crea condiciones favorables para ella. La otra parte, por el contrario, crea dificultades y restricciones adicionales. Para sobrevivir con éxito a largo plazo, una organización debe ser capaz de anticipar qué dificultades pueden surgir en su camino en el futuro y qué nuevas oportunidades se le pueden abrir. Por lo tanto, al estudiar el entorno externo, los gerentes deben concentrar su atención en descubrir qué amenazas y qué oportunidades plantea el entorno externo para su negocio.
Cualquier organización se forma y funciona no "en el vacío", sino dentro de un entorno determinado. El “hábitat” de una organización se puede dividir en dos partes: el entorno externo a la organización (macroambiente y entorno inmediato) y el entorno interno. Consumidores, revendedores, competidores, proveedores de recursos, agencias gubernamentales, sindicatos, organizaciones sociopolíticas y estructuras y grupos similares de una forma u otra interactúan con la organización y ejercen su influencia sobre ella. A su vez, la capacidad de la organización para ejercer contrainfluencia sobre ellos suele ser significativamente limitada o inexistente. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible sólo si el entorno externo "permite" su implementación.
El entorno de la organización, que está obligada a tener en cuenta a la hora de determinar y llevar a cabo sus acciones, se denomina “entorno externo”. En este caso, se acostumbra distinguir:
Entorno extra (por ejemplo, tendencias globales existentes en
en una escala global);
Macroambiente (factores que influyen en las actividades de la organización,
manifestado a escala nacional o regional);
Microambiente (entorno empresarial de la organización).
El entorno externo es la fuente que proporciona a la organización los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. La organización se encuentra en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la oportunidad de sobrevivir y desarrollarse.
Pero los recursos del entorno externo no son ilimitados. Y son reclamados por otras muchas organizaciones situadas en el mismo entorno. Por lo tanto, siempre existe la posibilidad de que una organización no pueda obtener los recursos que necesita del entorno externo. Esto puede debilitar su potencial y tener muchas consecuencias negativas para la organización.
La tarea de la gestión estratégica es asegurar tal interacción de la organización con el entorno externo que le permita mantener su potencial en el nivel necesario para lograr sus objetivos y, por lo tanto, permitirle sobrevivir en el largo plazo.
Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización e implementar esta estrategia, la dirección debe tener una comprensión profunda no sólo del entorno interno de la organización, su potencial y las tendencias de desarrollo deseadas, sino también del entorno externo, sus tendencias de desarrollo y la lugar que ocupa la organización en el mismo.
En este caso, el entorno externo se estudia principalmente con el fin de identificar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus objetivos y a la hora de gestionar el proceso para alcanzarlos.
Análisis macroambiental
El macroambiente determina las condiciones más generales ("marco") para las actividades de la organización en el entorno externo. En la mayoría de los casos, el macroambiente no tiene ningún carácter especial (específico) en relación con una sola organización, es decir, parece ser aproximadamente el mismo para todas las organizaciones de este tipo. Pero debido a las diferencias tanto en las áreas de actividad como en el potencial interno de las organizaciones, el grado de influencia del macroambiente en cada una de ellas por separado puede tener algunas diferencias y características.
El entorno externo suele considerarse como una combinación de dos entornos: el macroambiente (macroambiente) y el entorno inmediato (el entorno empresarial de la organización).
Este proceso se llama análisis STEP (factores sociales, tecnológicos, económicos y políticos).
Factores económicos para hacer negocios.
Las relaciones económicas en el macroambiente determinan para una organización, en primer lugar, cómo se forman y distribuyen los recursos. El estudio de la situación económica implica el análisis de una serie de indicadores: el tamaño del producto nacional bruto, las tasas de inflación, las tasas de desempleo, las tasas de interés, la productividad laboral, las tasas impositivas, la balanza de pagos, las tendencias de acumulación y consumo, etc.
Al estudiar los factores económicos, es importante prestar atención a factores tales como el nivel general de desarrollo económico, los recursos naturales extraídos, el clima, el tipo y grado de desarrollo de las relaciones competitivas, la estructura de la población, el nivel de educación de la fuerza laboral y los salarios.
Al estudiar los indicadores y factores enumerados para justificar la elección estratégica, lo que interesa principalmente no son los valores de los indicadores como tales, sino las principales tendencias, es decir, qué oportunidades de negocio ofrece esto en el futuro.
También dentro del alcance del análisis estratégico está la identificación de amenazas potenciales a la empresa que pueden estar “enmascaradas” en ciertos parámetros de la situación económica.
A menudo sucede que las oportunidades y las amenazas se juntan. Por ejemplo, los bajos precios laborales, por un lado, pueden conducir a menores costos. Pero, por otro lado, plantea la amenaza de reducir la calidad del trabajo.
El análisis de la situación económica en ningún caso debe limitarse únicamente al análisis de sus componentes individuales, sino que debe apuntar a una evaluación integral de su condición. En primer lugar, se trata de una evaluación del grado de intensidad de la competencia y el nivel de atractivo empresarial para determinados mercados, el grado y tipos de riesgos, etc.
Factores sociales al hacer negocios.
El estudio de la situación social del macroambiente tiene como objetivo comprender el impacto en los negocios de fenómenos y procesos tales como las normas culturales existentes en la sociedad y los valores compartidos por las personas, las actitudes de las personas hacia la calidad de vida y el trabajo, la estructura demográfica de sociedad, crecimiento demográfico, nivel de educación, movilidad de los recursos laborales, etc. La peculiaridad del componente social es que afecta "indirectamente" tanto a otros componentes del macroambiente como al entorno interno de la organización.
Otra característica distintiva de los procesos sociales es que avanzan con relativa lentitud y no siempre de forma "explícita", pero a menudo conducen a muchos cambios muy serios en el entorno de la organización. Son estos procesos los que tienen el mayor impacto en la formación de las preferencias de los consumidores, de los que dependen en gran medida la dirección y la magnitud de la demanda de los consumidores y, en consecuencia, el nivel del riesgo comercial más grave: el riesgo de falta de demanda de productos. .
Por lo tanto, una organización debe monitorear seriamente las tendencias sociales que son importantes para ella y estar preparada de antemano para sus posibles consecuencias.
Mercado de trabajo
El análisis del mercado laboral tiene como objetivo identificar sus potenciales oportunidades y limitaciones para dotar a la organización del personal que necesita para resolver sus problemas. La organización debe estudiar el mercado laboral tanto desde el punto de vista de la disponibilidad de personal en este mercado con la especialidad y cualificación necesarias, el nivel de formación requerido, edad, sexo, etc., como desde el punto de vista del coste. de trabajo.
Un área importante del estudio del mercado laboral es el análisis de las políticas de los sindicatos que influyen en este mercado, ya que en algunos casos pueden complicar enormemente el acceso a la fuerza laboral necesaria para la organización.
Factores tecnológicos para hacer negocios.
El análisis del bloque tecnológico permite ver oportunamente las oportunidades que abre el desarrollo de la ciencia y la tecnología para mejorar los productos manufacturados y modernizar los procesos de su producción y comercialización. El desarrollo de la ciencia y la tecnología conlleva enormes oportunidades y amenazas igualmente graves para las empresas existentes.
Muchas organizaciones no ven las nuevas perspectivas que se abren, ya que el potencial técnico para implementar cambios fundamentalmente nuevos (radicales) se crea principalmente fuera de la industria en la que operan. Al retrasarse en la modernización o no decidirse a realizar cambios fundamentales, pierden su cuota de mercado, lo que puede tener consecuencias extremadamente negativas para ellos.
El seguimiento del proceso de desarrollo tecnológico es importante no solo por el hecho de que es necesario comenzar a utilizar nuevos avances tecnológicos de manera oportuna, sino también porque la organización debe anticipar y predecir el momento más apropiado para abandonar los usados. tecnología (tradicional). Esto significa que el proceso de estudio del componente tecnológico del macroentorno debe contribuir a la selección de soluciones que nos permitan no retrasarnos en el inicio de la renovación tecnológica y no retrasar demasiado el uso de una tecnología que alguna vez fue avanzada y en la producción de un producto que alguna vez fue nuevo.
Normas y restricciones legales
El estudio de las leyes y otros reglamentos que establecen las normas legales y el marco de las relaciones comerciales le da a la organización la oportunidad de determinar por sí misma los límites aceptables de acción y los métodos aceptables para defender sus intereses.
Es muy importante aclarar en qué medida las normas legales son obligatorias, así como si su efecto se aplica a todas las organizaciones o si existen excepciones a las reglas y, finalmente, comprender cuán inevitable es la aplicación de sanciones a una organización. caso de violación de normas legales por su parte.
Factores políticos para hacer negocios.
El proceso clave del componente político del macroambiente es la lucha de los grupos sociales por el poder. El poder, a su vez, está asociado con la regulación de cómo circula el dinero.
El poder, por un lado, determina cómo se proporciona el acceso al dinero y, por otro, cómo y en qué medida se enajena el dinero de las organizaciones para las necesidades gubernamentales. Ambos procesos son fuente tanto de oportunidades como de amenazas para el funcionamiento de la empresa.
En primer lugar, se debe estudiar el componente político del macroambiente para tener una comprensión clara de las intenciones de las autoridades gubernamentales con respecto al desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el Estado implementará sus políticas. Por tanto, podrás encontrar nuevas oportunidades de negocio si sabes:
- qué programas están tratando de implementar las distintas estructuras del partido;
- qué grupos de presión existen en los órganos gubernamentales;
- cómo trata el gobierno a diversos sectores de la economía y regiones del país;
- qué cambios en la legislación y la regulación legal son posibles como resultado de la adopción de nuevas leyes y nuevas normas que regulan los procesos económicos.
Al mismo tiempo, es importante comprender las características básicas del sistema político: qué ideología determina la política del gobierno, qué tan estable es, si es capaz de llevar a cabo sus políticas, cuál es el grado de descontento público y qué tan fuerte son las estructuras políticas de oposición.
Características generales del estudio de factores individuales.
Al estudiar diversos factores ambientales, es muy importante tener siempre en cuenta los dos puntos siguientes.
Primero - esto es que todos los componentes del macroentorno se influyen fuertemente entre sí. Los cambios en uno de los componentes conducen necesariamente al hecho de que un poco antes o un poco después se produzcan cambios en otros componentes del macroentorno. Por tanto, su estudio y análisis deben realizarse de forma sistemática, comprendiendo cómo estos cambios afectarán a otros componentes del macroentorno.
Segundo - esto es que el grado de influencia de los componentes individuales del macroentorno sobre diferentes organizaciones no es el mismo. En particular, el grado de influencia depende del tamaño de la organización, su afiliación industrial, ubicación territorial, etc. Se cree que las grandes organizaciones dependen más del macroentorno que las pequeñas. Para tener esto en cuenta al estudiar el macroambiente, la organización debe determinar por sí misma cuál de los factores externos relacionados con cada uno de los componentes del macroambiente tiene el impacto más significativo en sus actividades.
Además, la organización debe hacer una lista de aquellos factores externos que son potenciales portadores de amenazas para la misma. También es necesario tener una lista de aquellos factores externos cuyos cambios pueden abrir oportunidades adicionales para la organización.
Sistema de monitoreo ambiental
Para estudiar las tendencias del macroambiente, es recomendable crear un sistema especial de seguimiento de los cambios en el entorno externo de la organización. Este sistema debe realizar tanto observaciones especiales relacionadas con algunos eventos especiales como evaluaciones periódicas (generalmente una vez cada seis meses a un año) del estado de factores externos importantes para la organización.
Las observaciones se pueden realizar de muchas maneras diferentes. Los métodos de seguimiento más comunes son:
- análisis de materiales publicados en revistas, libros y otras publicaciones informativas;
- análisis de documentos regulatorios publicados;
- participación en congresos profesionales;
- estudiar las opiniones de los empleados de la organización;
- celebración de reuniones y debates dentro de la organización.
El estudio del macroambiente no debe limitarse sólo a
una declaración del estado en el que se encontraba anteriormente o en el que se encuentra ahora. Es importante revelar las tendencias que son características de los cambios en el estado de factores importantes individuales y tratar de predecir la dirección y la intensidad del desarrollo de estos factores para anticipar qué amenazas puede esperar la organización y qué oportunidades se le pueden abrir. en el futuro.
Análisis del entorno empresarial de la organización.
El estudio del entorno inmediato de la organización tiene como objetivo analizar el estado de aquellos componentes del entorno externo con los que la organización está en interacción directa.
Al mismo tiempo, es importante enfatizar que una organización puede, hasta cierto punto, ajustar la naturaleza y el contenido de esta interacción y, por lo tanto, participar activamente tanto en la formación de oportunidades adicionales como en la prevención de amenazas a su existencia futura.
Base de clientes de la organización
El análisis de la población de compradores y clientes tiene como objetivo principal determinar (aclarar) el perfil de quienes compran productos o servicios vendidos por la organización. El estudio del perfil de los compradores permite a la organización comprender mejor qué producto será percibido favorablemente por ellos, con qué volumen de ventas puede contar la organización, en qué medida los compradores están comprometidos ("leales") con el producto de esta organización en particular, cómo cuánto se puede ampliar el círculo de compradores potenciales, qué espera el producto en el futuro y mucho más.
El perfil del comprador (cliente) se puede elaborar de acuerdo con las siguientes características (parámetros):
- localización geográfica;
- características demográficas (edad, educación, campo de actividad, etc.);
- características socio-psicológicas (posición en la sociedad, estilo de comportamiento, gustos, hábitos, etc.);
- la actitud del comprador hacia el producto (por qué compra este producto, si él mismo es un usuario del producto, cómo lo evalúa, etc.).
Al estudiar el perfil de los compradores, la empresa también comprende qué tan fuerte es su posición en relación con ella en el proceso de negociación (en otras palabras, cuál es su “poder de negociación”). Si, por ejemplo, un comprador tiene una capacidad limitada para elegir al vendedor de los bienes que necesita, entonces su capacidad para negociar es significativamente menor. Si, por el contrario, el vendedor debería esforzarse en crear condiciones que dejaran al comprador menos libertad para elegir vendedor.
Los factores de interés incluyen:
- volumen de compras realizadas por el comprador;
- nivel de conciencia del comprador;
- disponibilidad de productos sustitutos;
- el costo para el comprador de cambiar a otro vendedor;
- la sensibilidad del comprador al precio, dependiendo del costo total de las compras que realiza, de su orientación hacia una marca en particular, de la presencia de ciertos requisitos para la calidad del producto y el monto de sus ingresos.
Es importante prestar atención a quién paga, quién toma la decisión de compra y quién consume, ya que no es necesario que las tres funciones las realice la misma persona.
Relaciones con proveedores
El análisis de proveedores tiene como objetivo identificar los factores determinantes en las actividades de las entidades que abastecen a la organización de diversas materias primas, productos semiacabados, recursos energéticos e informativos, financieros, etc., sobre los que dependen tanto la sostenibilidad de la propia organización como Dependen el costo y la calidad del producto producido por la organización.
Los proveedores de materiales y componentes, si tienen la capacidad de coordinar sus acciones, pueden hacer que la organización dependa mucho de sí mismos. Por tanto, a la hora de elegir proveedores, es importante construir relaciones con ellos que proporcionen a la organización un mínimo de dependencia de sus proveedores tradicionales.
La “fuerza competitiva” de un proveedor depende de los siguientes factores:
- nivel de diferenciación de los bienes y servicios del proveedor;
- el valor de los costos de cambio para el proveedor a otros clientes;
- el grado de dependencia del comprador en la adquisición de determinados recursos;
- el enfoque del proveedor en trabajar con clientes específicos;
- importancia para el proveedor de mantener el volumen de ventas a un cliente en particular.
Al estudiar el grado de dependencia de una organización de proveedores de materiales y componentes, en primer lugar se debe prestar atención a las siguientes características de sus actividades:
- el costo de los bienes suministrados;
- garantías de la calidad de los bienes suministrados;
- cumplimiento del cronograma de entrega de mercancías;
- puntualidad y obligación de cumplir otras condiciones para la entrega de los bienes.
- Entorno competitivo de la empresa.
Estudiar a los competidores, es decir. aquellos con quienes la organización tiene que luchar por el comprador y por los recursos que busca obtener del entorno externo, tiene como objetivo identificar las debilidades y fortalezas de los competidores y, teniendo esto en cuenta, construir su estrategia para competir con ellos. .
En cualquier sector de la economía, la intensidad y el grado de severidad de la competencia están determinados (según M. Porter) por cinco fuerzas:
- ? la amenaza de nuevos competidores;
- ? la amenaza del surgimiento de productos sustitutos;
- ? el poder de negociación de los proveedores de componentes;
- ? la capacidad de los compradores para negociar;
- ? rivalidad entre competidores existentes. Potencial de mercado y su atractivo para el fabricante.
determinado por la interacción de estas fuerzas. Su interacción se describe en el llamado "modelo Porter".
La aparición de nuevos competidores es una amenaza que una empresa que opera en el mercado debe luchar por sí misma. reducir, creando las llamadas BARRERAS DE ENTRADA.
Las barreras de entrada suelen significar diversos tipos de restricciones (incluidas las creadas artificialmente) para la aparición de nuevos posibles competidores en el mercado, definidas por:
- ? Por el poder de la marca, aquellos. el grado de compromiso de los compradores con una marca ya ofrecida en el mercado;
- ? La escala de producción en qué actividad en este mercado se vuelve rentable;
- ? Requisitos de capital dominar la producción y realizar una campaña publicitaria;
- ? Protección legal(patentes, licencias);
- ? Acceso a redes de distribución. etcétera.
¿Quiénes podrían ser competidores potenciales? En primer lugar, se trata de empresas que operan fuera del mercado en cuestión, pero que pueden superar fácilmente las barreras de entrada, además de:
- ? empresas para las que la entrada en un nuevo mercado supondrá un EFECTO SINERGICO;
- ? empresas para las que esto es un desarrollo lógico de su estrategia;
- ? clientes o proveedores que, para fortalecer sus posiciones en otros mercados, pueden integrarse “hacia adelante” o “hacia atrás” (es decir, “absorber” proveedores de materias primas o las estructuras de ventas necesarias para ellos).
El entorno competitivo no sólo está formado por competidores intraindustriales que producen productos similares y los venden en el mismo mercado. Los sujetos del entorno competitivo son aquellas empresas que, en principio, pueden ingresar al mercado objetivo de la organización, así como aquellas que producen un producto sustituto (satisfaciendo las mismas necesidades, pero de diferente manera).
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¿Cuánta competencia hay en nuestro negocio y cómo puede evolucionar en el futuro? |
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Amenaza de nuevos competidores
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Amenaza de productos sustitutos La palabra “sustitutos” se refiere a bienes que satisfacen las mismas necesidades básicas, pero de diferentes maneras. Cuestión de preguntas: ¿Qué tan difícil o costoso puede ser cambiar a los consumidores hacia productos sustitutos, y en qué medida la disponibilidad de un sustituto “fija” un precio máximo para la industria? |
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Fuentes de “poder” del cliente
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Fuentes de poder del proveedor
con mayor valor añadido y dejarán de vender productos semiacabados |
Las acciones de los fabricantes de productos perturbadores pueden resultar muy peligrosas, sobre todo porque los procesos de creación de dichos productos suelen quedar fuera del ámbito de atención tradicional. Los productos sustitutos parecen realizar las mismas funciones para el mismo grupo de consumidores, pero se basan en otras tecnologías que no son típicas de esta industria y pueden incluso desarrollarse inicialmente para mercados completamente diferentes. Representan una amenaza constante, especialmente si los avances tecnológicos pueden hacer que su uso sea más rentable o más barato.
También es importante señalar que la amenaza de productos sustitutos no siempre es obvia. Pueden aparecer en industrias muy alejadas de las tradicionales. Por lo tanto, es necesario desarrollar un sistema para rastrear aquellos avances tecnológicos que pueden conducir a la aparición de productos sustitutos y, a través de esto, cambiar radicalmente la situación en una industria en particular. La aparición de un sustituto puede simplemente destruir el mercado de un producto tradicional.
Por lo tanto, para poder enfrentar adecuadamente el desafío de las empresas que producen un producto de reemplazo, la organización debe tener suficiente potencial para hacer la transición a la creación de un producto de un tipo fundamentalmente nuevo, o "aeródromos de repuesto" en otros mercados.
En algunos casos, los compradores también tienen ciertas oportunidades de influir en sus proveedores:
- ? cuando se juntan grupo, realizar grandes volúmenes de compras;
- ? cuando la contratación afecta seriamente el nivel de los costos propios del cliente;
- ? cuando los productos están mal “diferenciados” y pueden adquirirse a otros proveedores;
- ? cuando los costos asociados al cambio de proveedores sean insignificantes para el cliente;
- ? cuando los clientes están bien informados sobre la demanda, los precios reales y los costos de los proveedores.
Los proveedores también tienen la capacidad de obtener mejores condiciones de sus clientes e incluso influir en la rentabilidad de su producción si estos últimos no pueden compensar el aumento de costos debido a las acciones de los proveedores aumentando los precios. Los problemas aquí son aproximadamente los mismos que los discutidos en relación con las posibilidades de influencia por parte de los clientes.
Muchas empresas no prestan la debida atención a la posible amenaza de los "jugadores" que acaban de entrar en su mercado y, por lo tanto, a menudo pierden frente a ellos en la lucha competitiva. Es muy importante recordar esto y crear barreras de entrada de antemano para posibles "extranjeros".
Estas barreras podrían ser:
- profunda especialización en la producción de productos;
- presencia de restricciones de patentes y licencias;
- bajos costos debido a economías de escala;
- control sobre los canales de distribución;
- uso de características locales que dan una ventaja en la competencia, etc.
Es muy importante saber bien qué barreras pueden realmente impedir que un competidor potencial entre en el mercado, e intentar “construir” precisamente esas barreras.
