Denne artikel er beregnet til salgschefer og virksomhedsejere.
Samtidig, hvis du er en alm salgsmedarbejder, så vil du naturligvis være interesseret i, hvilke kriterier din “korrekte”, ideelle løn skal opfylde. Og når du søger et job (du kan ikke arbejde ét sted for evigt?), ser du på strukturen af dine fremtidige lønninger, kan du lave antagelser om forskellige aspekter af din foreslåede aktivitet.
Lad os se på beregningen og lønbeløb salgspersonale, samt struktur og størrelse komponenter den løn, som salgschefen modtager.
Også "på kysten" vil jeg gerne sige følgende.
Salgslønsystemer varierer afhængigt af virksomheden, territoriet, muligheder for at øge planopfyldelsen og andre faktorer. Men der er også generelle punkter, hvis implementering gør det meget nemmere for arbejdsgiveren at styre salgsafdelingen. Her vil jeg tale om fire sådanne punkter.
De blev aksiomer for mig. For mig er disse punkter indlysende. Men som livet viser, er det ikke for alle.
Det forekommer mig, at disse regler bør gælde for alle virksomheder, også selvom de er på månen. For mig, hvis et æble i din verden falder ned, og en lysstråle ikke ved, hvordan man drejer et hjørne, vil anbefalingerne i denne artikel virke som en Kalashnikov-angrebsriffel, uanset vejret og den politiske situation. Det er min personlige mening, som er resultatet af mange års arbejde med salg.
Hvordan er det egentlig?
Jeg vil med glæde se på de situationer, hvor mine anbefalinger ikke ville være effektive nok. Nå, lev og lær - måske vil jeg en dag støde på sådanne sager.
Kære virksomhedsejere! Hvis du synes, at din situation ikke er standard, så giv ikke op – kontakt en virksomhedskonsulent eller et konsulentbureau. I vores tid er det meget svært at stå alene med sine problemer, og det har du sikkert set mere end én gang!
Tro på succes, og succes vil tro på dig!
Så efter en lang introduktion, lad os komme i gang.
Som sagt kan en kommende medarbejder drage konklusioner om mange ting, især om chefens karakter, ved at vide hvordan chefen er. salgschef løn,
For eksempel, hvis medarbejderne i en virksomhed "sidder" på en bar procentdel, betyder det ikke altid tilstedeværelsen af en stram chef. For eksempel havde jeg en chef, der var en skat, hans yndlingsudtryk var "du har ikke en direktør." Og han kunne låne og lytte.
Det er muligt, at ejeren af virksomheden er bange for ansvar. Måske ser han ikke sine medarbejdere som dem, der skal GIVE først og derefter SPØRGE fra dem. Nogle gange sker dette på grund af tidligere ledelses triste oplevelse. Det er virkelig skræmmende at ansætte folk, men de virker ikke! Så du kan gå i stykker...
Kære arbejdsgivere!
Hvis du er fristet til ikke at betale løn til dine medarbejdere, så tænk: folk, der ikke føler sig forpligtet over for virksomheden, vil, hvis ikke sidde "på deres kufferter", så argumentere efter princippet "mit hus er på kanten." Og ethvert mere eller mindre interessant tilbud (en højere procentdel eller løn) vil tage dem væk fra din virksomhed.
Det varer ikke længe, før du bliver en "træningsplads" for konkurrenterne.
Dine indvendinger er forståelige. Der er en risiko. Men det kan minimeres.
For det første, kan lønnen deles i to dele. Forresten bærer denne teknik en vis med sig ekstra fordel, nemlig skjult straf. Se: du kunne gøre løndelen, for eksempel, 10 tusind rubler, og bøde, siger, maksimalt 5. Hvorfor ikke gå den anden vej: lønnen er 5 tusind, og bonusdelen er 5 tusind. Bonussen udbetales under forudsætning af, at kravene i stillingsbeskrivelsen er opfyldt. Kravene omfatter 100 % fremmøde på arbejdet uden forsinkelse, indberetning til tiden mv.
For det andet I første omgang kan lønnen være minimal. Jo mere behageligt vil det være for medarbejderen at se dens stigning i fremtiden med stigende kvalifikationer. Giv mindre, så personen sætter pris på stigningen!
For det tredje, tyder et simpelt regnestykke på, at hvis der er salg, så er du ejeren - i tilfælde af normal drift du vil være i sort, og i tilfælde af et pessimistisk scenarie, vil minus ikke være særlig stort.
Hvordan laver man sådan en beregning? Du ved helt sikkert allerede, hvor meget overskud en gennemsnitlig leder vil indbringe om måneden (måske gør han det allerede). Læg omkostningerne ved at vedligeholde afdelingen i 3 måneder og indtægterne sammen, baseret på den gennemsnitlige implementering af planen af hver leder. Det er klart, at det reelle salgstal kan (og bliver) noget lavere – lav denne justering ud fra din viden om forretningen. Nå, hvor meget taber du? værste tilfælde? Det er muligt, at der ikke vil være nogen tab, det vil sige, at salget vil være over "vandlinjen". Hvordan man beregner niveauet af "vandlinjen" og inkluderer 3 scenarier i diagrammet allerede i starten - pessimistisk, normal og optimistisk - jeg vil fortælle dig på webinaret, som jeg vil nævne i slutningen af artiklen.
Så, punkt et:
Hvis salgsmedarbejder får løn, så nyder alle parter godt af dette.
Jeg havde mulighed for at arbejde i en virksomhed, hvor lønberegning salgsafdelingen tog tre dage. Og på trods af, at vi brugte så meget tid på at beregne lønnen for seks personer, blev det beløb, der faktisk blev givet til dem, fordelt af direktøren for salgsafdelingen. Nå, ifølge princippet "så den her ud til at fungere bedre, og den virkede til at fungere dårligere."
Jeg håber, det ikke er så slemt i din virksomhed.
De færreste organisationer kan dog prale af et enkelt og forståeligt lønsystem for ansatte i salgsafdelinger. Selvfølgelig: Der er så meget at tage hensyn til! Og mængden af salg, helst i forskellige retninger, og debitorer, og indsendte afstemningsrapporter, og restancer, og omkring 10 andre indikatorer. Specifikt i virksomheden, hvor jeg var "heldig" at arbejde, var der 18 af disse variabler!
Kære sælgere!
Hvis du finder ud af, at i den virksomhed, du planlægger at slutte dig til, vil din løn afhænge af mere end fem indikatorer, højst sandsynligt, mørket hersker i hovedet på salgscheferne. Beslut dig for, om du vil leve i dette mørke, eller vil du stadig lede efter et lysere sted?
Og alligevel - hvordan tager man højde for hele rækken af data uden at gøre beregningerne for komplekse?
Opdel indikatorerne i de vigtigste (dette vil højst sandsynligt omfatte salgsvolumen, salgsvolumen for udvalgte varer, tilgodehavender og muligvis nogle andre muligheder for at øge planopfyldelsen) og mindre vigtige. Så er der to mulige muligheder, som koger ned til begrebet "blokfaktor" - gør manglende overholdelse af mindre vigtige krav til en blokeringsfaktor for at modtage penge for vigtigere! Jeg har allerede beskrevet den første mulighed lidt højere - blokering af halvdelen af lønnen; mulighed to er at reducere eller endda blokere den variable del, som inkluderer vigtigere indikatorer.
Den ideelle ordning for bonusdelen indeholder ikke mere end fire indikatorer, som beregnes meget enkelt. Aktuelle tal for disse indikatorer skal meddeles medarbejderne DAGLIGT. Mål: så en person kan beregne indtjening pr i øjeblikket I SINDEN for eksempel på vej til arbejde eller i frokostpausen.
Intet behov for en lommeregner, pen eller papir!
Forresten overholder førende vestlige virksomheder dette princip.
Så kære arbejdsgivere!
For at vide, hvor du skal svømme, og hvor meget tid der er tilbage til at svømme, skal du vide, hvor du er nu. Hvis dine medarbejdere kan beregne den variable del af lønnen
1. i sindet, og
2. til enhver tid,
så vil mange spørgsmål relateret til motivation, omsætning osv. blive elimineret.
Lad os gå videre til ting, der er mere interessante for arbejdsgiveren end for medarbejderen.
Ja, kære salgschefer - luk denne side med det samme! (vittighed)
Nå, nu hvor vi står alene - du, virksomhedsejeren eller salgschefen, og jeg, er det tid til at fortælle dig, hvilke teknikker du kan bruge til at tvinge sælgeren gør hvad der gavner dig.
Jamen, hvilken slags person er jeg! Jeg ville skabe intriger, gå i stå for tid, og lige nu vil jeg fortælle dig alt på én gang...
Vil du motivere en medarbejder, så han arbejder for sig selv og for hele afdelingen og forsøger at hjælpe sine kampfæller?
Så gør afdelingens salgsbonus i den variable del af salgschefens løn !
Dette vil mindske usund konkurrence og skabe betingelser for samarbejde, har en form for forsikring til lederen i tilfælde af en dårlig måned. Virksomheden vil til gengæld drage fordel af, at en sådan medarbejder vil være mere loyal, og hans handlinger vil være mere relevante og mere i overensstemmelse med virksomhedens mål. For eksempel vil han på den ene side være interesseret i at hjælpe sine kollegaer, på den anden side vil de samme kolleger give ham det svært, hvis han arbejder med lunkenhed.
Naturligvis bør denne bonus ikke være for let eller for betydelig i den samlede masse af den variable del af lønnen. Som regel er 20% plus eller minus 10% ganske nok. Eksperiment!
Og nu det mest lumske trick! Mød: Hans Majestæt "tærsklen for planopfyldelse"!
Hvad tror du vil ske med sælgernes produktivitet, hvis hver af jeres salgsmedarbejder vil han vide, at der er en vis tærskel for at opfylde planen, under hvilken det er umuligt at falde? Eksempelvis 75 pct.
Solgt mindre - fik ikke bonus!
Dette vil ikke kun give mulighed for yderligere stimulering af medarbejderen. Ikke kun det lønbeløb vil blive mere stabil, for nu vil medarbejderen vide, hvor han skal snuppe denne procentdel eller dele for ikke at gå i nul - og det vil øge hans vedholdenhed.
Denne funktion er især nyttig for logistikere og produktion!
Efter implementeringen af tærsklerne stabiliseres virksomhedens salgsvolumen mærkbart. Dette giver dig mulighed for at undgå uventede balancer, minimere logistikomkostninger og spare på råvarer.
Det eneste parti, der absolut er imod det, er selvfølgelig sælgerne. For at reducere negativitet fra deres side, gør det til en regel: mind dem oftere om, at du forbeholder dig retten til at justere lønsystemet hver måned.
Så kære arbejdsgiver.
Tænk over tærsklerne for hver bonus, og gerne flere. For eksempel: hvis planen er opfyldt over 90 %, modtager medarbejderen den samme procentdel af bonusbeløbet; når du opfylder fra 70 til 89,9% - 50% bonus, og endelig, når du opfylder mindre end 69,9% af planen - 0% bonus.
Tilføjelse af 4. juni 2016.
Postede det ny artikel om emnet personalemotivation.
I tiden mellem disse to artikler udviklede jeg nogle nye tricks og teknikker.
Vil du tjekke det ud? Gå til:
For noget tid siden Vores by var vært for Kuzbass Fair, det største iværksætterforum i Kemerovo-regionen.
Ud over deltagelse Under udstillingen (vi havde en stand der) gennemførte vi med hjælp fra studerende en undersøgelse blandt de deltagende virksomheders ledere. Målet er at forstå, hvor konkurrencedygtige virksomheder er i vores region.
Vores medarbejdere og elever udfyldt tjeklister ifølge de tilstedeværende ejere og ledere på udstillingen.
Resultaterne var nedslående.
Fra 87 virksomheder kun 3 (hvilket er 3,4%) svarede positivt på alle spørgsmål.
96,6 % - kommer til kort enten i at opfylde moderne krav, eller også forstår ejerne slet ikke, hvad de bliver spurgt om.
Det viser sig, at der er mindst 84 virksomheder i Kemerovo-regionen arbejder de og fejler i en række synlige, målbare parametre!
Og af en eller anden grund forekommer det mig at disse 3 "positive" spørgeskemaer blev udfyldt af folk, der ikke ønskede at vise den sande tilstand i virksomheden. Som: "Vi har det godt."
Men spørgsmålene handler om hvordan den gennemsnitlige virksomhed skal fungere i det 21. århundrede.
Som praksis viser, når det kommer til lønnen til salgspersonale, er den mest almindelige ordning i indenlandske (normalt små og mellemstore) virksomheder "procentdelen". Og lederne kan forstås: især i disse ustabile tider, ønsker de ikke at tage risici og betale et væddemål for ingenting. Og så - alt er retfærdigt: Den, der "ringede" ("løb op") fik så meget, han kunne.
På den ene side mener man, at en sådan lønordning motiverer personalet til at arbejde for resultater. På den anden side viser den samme stædige praksis de betydelige ulemper ved den "procentvise" løn. Her er blot de mest almindelige:
Sælgeren, der har modtaget en stor ordre og faktisk har opfyldt det fastsatte minimumssalg (tilstrækkeligt for ham, men ikke for virksomheden), slapper af og holder op med at være aktiv. Med sådan "nedetid" tjener virksomheden ikke en god del af overskuddet;
Omvendt, for at modtage en stor ordre (eller umiddelbart efter den), skal medarbejderne udføre rutinearbejde, som kræver mange kræfter og tid, men som efter deres mening ikke er betalt. Dette bliver en årsag til utilfredshed, og medarbejderne begynder at udføre administrativt og kontorarbejde skødesløst;
Hvis en virksomhed sælger varer (leverer tjenester) med en bred vifte af priser: fra budgetmuligheder til premium-muligheder, så kan binding af løn til omsætning motivere medarbejderne til først at sælge dyrere produkter. Ulempen ved denne situation vil være næsten fuldstændig uvidenhed om billige varer og opbevaring af varer på lageret i modsætning til logistik, leverandørkrav mv.
Jeg tror, at læseren sagtens kan fortsætte denne liste.
Lad os derfor tale om systemet med materiel motivation for salgsspecialister: hvorfor er det nødvendigt, og hvordan man korrekt udleder lønberegningsordningen?
Trin 1. Definition af mål
Lad os starte med det faktum, at løn er et værktøj (og et meget stærkt), ved hjælp af hvilket en virksomhed styrer personalets handlinger for at nå strategiske og/eller taktiske forretningsmål. Derfor er det første du skal vide Hvad er virksomhedens nuværende mål?. Vil du øge din kundebase? Forbedring af produkttilstedeværelse i regionen? Styrkelse af virksomhedens finansielle stabilitet (salgsmængder og rettidig tilbagebetaling fra kunder)? Enig, det er alle forskellige opgaver.
Trin 2: Bestem resultater
Hvis vi taler om om øge kundegrundlaget, så kan resultatet betragtes som et vist antal nye kunder. I dette tilfælde kan vi mere specifikt definere, hvem vi vil betragte som en ny kunde. Dette kan f.eks. være en kunde, der har lavet to eller flere ordrer på en måned (og hvis kunden lavede den første ordre i sidste uge indeværende måned, kan han tælles som en ny kunde i den næste kalendermåned, med forbehold for genbestilling).
Hvis vi taler om at forbedre præsentationen af specifikke produkter, er det nødvendigt at præcisere: er vi interesserede i tilstedeværelsen af et bestemt sortiment i detailhandlen i princippet (hvis vi taler om distribution) eller er det vigtigt, at visningen af varer opfylder forudbestemte standarder? Eller begge dele? Afhængigt af svaret vil resultatet være enten mængden detailforretninger(i kvantitative eller procentvise forhold), som har det påkrævede varesortiment (det såkaldte TOP-sortiment), eller antallet af forretninger, hvor virksomhedens varesortiment er opstillet i henhold til handelsstandarder, eller begge dele.
Gennemsnitlig ordre (kvittering) beløb;
- hyppighed af indkøb;
- andel af gentagne køb;
- salgsvolumen af nye typer produkter og tjenester;
- nøglekunders andel af omsætningen;
- årlig salgsvolumen pr. kunde;
- antal mistede kunder;
- antal faste kunder;
- antal kunder pr. sælger;
- specifik vægtfylde afsluttede transaktioner i det samlede antal forbrugeranmodninger;
- antal forbrugerbesøg;
- antal klager;
- gennemsnitlig tid, hvor klienter er klienter osv.
Af erfaring kan jeg bemærke, at der ikke bør være mere end fem sådanne resultater, og bedre - ikke mere end tre. Ellers vil det være svært for lederen at holde dem alle i syne og "trække ud" hver indikator.
Trin 3: Identificer muligheder
Næste trin er at tjekke, om sælgere faktisk har alle autoriteter og ressourcer til at levere de forventede resultater. Ellers er et fald i medarbejdernes motivation uundgåeligt. Måske vil en sådan kontrol tvinge dig til at tildele nye resultater (medarbejderpræstationsindikatorer).
Så i nogle virksomheder er funktionerne med kunder opdelt: forskellige medarbejdere beskæftiger sig med dette. - finde den rigtige person i den potentielle kundes organisation og aftal et møde med ham, hvortil en anden specialist kommer. Da telefonoperatøren ikke direkte kan påvirke salgsmængden, da han ikke selv vil afholde møder, er det så korrekt at binde sin løn til salgsomsætningen? Måske ville det være mere hensigtsmæssigt at måle kvaliteten af arbejdet ud fra personlig præstation: for eksempel forholdet mellem antallet af opkald og antallet af aftaler?
Artem Kazakov
I dag er det meget moderne at tale om ikke-materielle motiver. De fremmer loyalitet og påvirker arbejdseffektiviteten. Det er det. Men vi må ikke glemme kontante betalinger. De bliver sjældent målt på en banal løn. Uden mulighed for regelmæssigt at tjene mere, vil ikke en eneste normal salgsmedarbejder arbejde.
I 2006 blev arbejdsgivere i Rusland tvunget til at hæve medarbejderlønningerne over de planlagte beløb. De ledende stillinger blandt dem er besat af personale direkte relateret til salg. Årsagen er manglen på fagfolk. Virksomheder forsøger at fastholde erfarne specialister og er ved den mindste fare for deres overførsel til en anden organisation klar til at øge niveauet af materielle aflønning. I mellemtiden, i enhver seriøs virksomhed, har salgsafdelingen sit eget aflønningssystem, der er forskelligt fra andre afdelinger. Dette skyldes, at resultaterne af salget næsten altid kan måles, og salg er en prioritet for enhver virksomhed. "Motivationssystemet for salgschefer er mere aggressivt, strengere og mere bundet til den variable del end andre specialer," siger Roman Ivanov, partner hos ECOPSY Consulting. Ja, men efter hvilken ordning er selve systemerne bygget?
"Nøgen" procentdel
Den skøreste kom til os fra Vesten i 1990'erne. Forsikringsselskaber V store mængder tiltrak agenter, der for at opnå de nødvendige indikatorer forsikrede alle deres slægtninge og venner. Naturligvis var standarderne for høje, og der blev ikke betalt renter til nogen. Mens organisationer erhvervede en kundebase gratis, fik denne ordning med materielle incitamenter ikke det mest gunstige omdømme. Ifølge National Union of Personnel Officers (NSK) betaler kun 5 % af russiske virksomheder i dag på en ren procentbasis løn salgschefer. Oftest gøres dette af organisationer, der bygger deres forretning ud fra princippet om aktivt salg eller netværksmarkedsføring.
"Denne betalingsordning fremkalder høj personaleomsætning, som ofte ikke engang er relateret til, hvordan virksomheden behandler medarbejderne, og hvilken ledelsesstil den bruger," siger Inna Ovsyannikova, generaldirektør for Gamma-virksomheden. "På den anden side, hvis medarbejderne tydeligt forstår virksomhedens mål, ser deres karrieremuligheder og ved, at virksomheden "ikke vil opgive dem", så virker motivationssystemet ganske effektivt." Det giver mening at bruge en ren procentdel, hvis virksomheden arbejder direkte med sine forbrugere, produktet eller tjenesten ikke er særlig kompleks, der er udviklet salgsstandarder og teknologi til oplæring af nye medarbejdere. Denne ordning er mest effektiv på markedsadgangsstadiet, hvor kundebasen vokser eksponentielt. En medarbejder kan "tage så meget han kan få og bære væk." Det vigtigste er at tjene så meget som muligt for virksomheden og derfor til dig selv.
Det kan se ud til, at der ikke er særlige risici. Ved at afslutte et lille antal transaktioner, mens han modtager sin lovlige procentdel, beder agenten ikke om løn. Men han kan besætte sin arbejdsplads, telefonere, bruge internettet og distrahere andre kolleger. Desuden, hvilken virksomhed har brug for en overflod af illikvide varer på lageret? Det er også vigtigt at bemærke, at et sådant betalingssystem komplicerer planlægningen. På den anden side når en medarbejder før eller siden et vist loft. "Barrent-ordningen er god for mange, men den reducerer agenternes kontrollerbarhed," siger Sergei Lvov, administrerende direktør for AXES Management. – I en sådan ordning bliver sælgeren, især en succesrig, i det væsentlige en uafhængig forretningspartner, og evnen til at administrere ham reduceres. For eksempel er det meget vanskeligt at tvinge agenter til at udføre nogle yderligere opgaver, som ikke giver dem indkomst (især udfylde forskellige former for rapporter eller overføre deres viden). Derfor kan virksomheden bestemme andelen, ikke kun ud fra økonomiske overvejelser. Som en illustration: den udbredte salgspraksis i forsikringsselskaber er freelance-agenter, der modtager en knap procentdel, men for eksempel har Rosgosstrakh nogle agenter ansat.
Løngrundlag
Statistikker viser, at mere end én procent af salgscheferne er tilfredse med deres løn. Ifølge NSC er 7 % af de adspurgte sælgere villige til kun at arbejde for en løn. Her kan vi tale om medarbejderens tillid til fremtiden, til virksomhedens stabilitet. Hellere, som man siger, en fugl i hånden end en tærte på himlen. Oftest anvendes sådanne betalingsordninger i virksomheder, der sælger teknologisk komplekse produkter, hvor meget høje krav til kvalifikation. Disse kan være systemintegratorer, ingeniørtjenesteudbydere, der arbejder på projektbasis. Det særlige ved et sådant arbejde er, at det tager flere måneder at udvikle og indgå kontrakter, og ansatte i forskellige afdelinger, ofte ikke relateret til salg, deltager i denne proces. "Denne ordning er anvendelig på tidspunktet for dannelsen af et nyt selskab eller under en ustabil situation, hvor lederen ikke kan påvirke salgsvolumen af objektive årsager," mener Inna Ovsyannikova.
Du skal forstå, at lønnen i alle disse tilfælde er et betydeligt beløb, og desuden stiger den fra år til år. Ernst & Youngs forskning noterer en tendens i retning af en stigning i aflønningsniveauet for alle kategorier af personale. Den mest markante stigning i lønningerne er dog blandt senior- og mellemledere.
Selve lønnen fastsættes normalt ud fra stillingen, hvis rolle i forskellige virksomheder kan variere betydeligt. I ét tilfælde foretages alt salg direkte af den kommercielle direktør. Salgschefer "samler" først handlen og afslutter den teknisk, når en grundlæggende aftale på "generelt niveau" allerede er indgået. I et andet tilfælde udfører ledere selvstændigt salg på alle stadier. Naturligvis er værdien af sådanne ledere højere. "For at bestemme den interne værdi af stillinger i en organisation (bring dem til samme nævner), bruges karaktergivning," siger Sergey Lvov. – Normalt er det kun løn, der graderes. Bonusbeløbene og de samlede indtægter tages i betragtning, men ses separat.”
Den anden tilgang er at sætte lønnen baseret på "markedsværdien" af en bestemt stilling (markedsprissætning). Det har en anden logik. Lad os sige, at i en organisation er systemadministratorens rolle reduceret til et minimum. Hans bidrag til det samlede resultat er ubetydeligt og anslås til $100. Men hvis du forsøger at finde en specialist på markedet for den slags penge, vil det blive klart, at det er umuligt. Du skal betale minimum $700. ”Nu er de fleste eksperter enige om, at den optimale tilgang til at opbygge et lønsystem er en blanding af karaktergivning og markedsprissætning. Det vil sige, at virksomheden foretager karaktergivning, og så justeres der for individuelle stillinger,” fortsætter Sergey Lvov. "Jeg er også enig i denne udtalelse, selvom det skal bemærkes, at indflydelsen fra markedspriser i Rusland i de senere år er blevet stadig mere betydelig."
I princippet ønsker en salgschef sjældent at arbejde for en løn. Inderst inde er han en iværksætter, der altid beregner sine fordele. Derfor er den tredje mest populære form for aflønning efter grundløn løn plus en fast bonus. Denne type motivation blev bemærket af 7,5 % af de adspurgte. Bonussen kan udbetales baseret på resultaterne af arbejdet i en måned, kvartal eller år. “Timingen af bonusudbetalinger varierer fra virksomhed til virksomhed og bestemmes hovedsageligt af den konjunkturcyklus, som virksomheden og lederen lever i. Hvis vi taler om FMCG-produkter, så kan bonusudbetalingen til salgschefen ske en gang om måneden eller en gang i kvartalet, mener Roman Ivanov. – Hvis en virksomhed beskæftiger sig med salg af højteknologisk udstyr, når kun forberedelse forud for salg tager 2 - 3 måneder, og selve salget og modtagelsen af penge på grund af komplekse økonomiske (f.eks. leasing) ordninger implementeres inden for flere år efter underskrivelsen af kontrakten, så vil motivationssystemet højst sandsynligt være årligt med udskudte betalinger i omkring 2 - 3 år."
"Den primære form for monetær motivation hos DuPont er løn. Ud over lønnen er der dog en årlig bonus (også for salgschefer), hvis størrelse kan variere, siger Timofey Mezheritsky, HR-chef hos DuPont. – Det afhænger af tre hovedfaktorer: ændringer i udførelsen af den virksomhed, hvori medarbejderen er ansat på virksomhedsniveau, resultaterne opnået i det land, hvor virksomhedens afdeling er placeret. Samt medarbejderens personlige bidrag til virksomhedens resultater, som fastlægges af lederen ud fra den årlige vurderingsprocedure arbejdsaktivitet hver medarbejder. Det er vigtigt at understrege, at denne vurdering foretages i fællesskab af medarbejderen og lederen.” Ifølge Ernst & Young er bonussen i gennemsnit 18-32 % af årslønnen.
Husk, at ansøgere oftest er interesseret i den faste del af lønnen, det vil sige, at ingen af dem kommer til at opfylde deres planer. Man kan selvfølgelig forstå folk, der havde negative erfaringer med at arbejde i virksomheder, hvor planlægningssystemet var struktureret på en sådan måde, at det var umuligt at opfylde den opstillede plan. Alle er bange for ustabilitet.
Variable dele
Hvis en virksomhed er afhængig af strategisk salg baseret på brand awareness, virksomhedens image på markedet og en specialudviklet salgsteknologi, vil dens motivationssystem indeholde både en løn- og en bonuskomponent. Dette er grundlaget for de fleste motivationsordninger, der anvendes til salgschefer. 80 % af NSC-respondenterne bemærkede dette. "Bonusbetalinger kan baseres på forskellige tilgange: dette er en provisionsordning med eller uden begrænsning, og en procentdel af lønnen, og et pointsystem med kombinationer af provision og procent af løn," forklarer Karina Mironova, vicedirektør for personale, leder af motivationsafdelingens udvikling af Alfa Bank. – Denne mangfoldighed af tilgange skyldes et stort antal solgte bankprodukter og en bred vifte af salgskanaler. Det vigtigste, som alle vores bonusprogrammer har til fælles, er, at alle betalinger under dem skal være økonomisk begrundede.”
Selvfølgelig fungerer tingene ikke altid så glat, som vi gerne ville. "I vores praksis var der flere interessante tilfælde af kredsløbssvigt, fortalt af vores kandidater. En af dem, med lønforventninger på 7.000 kroner, søgte stillingen som direktør for organisationsudvikling. Der var ingen passende ledig stilling på det tidspunkt, og han takkede ja til en interessant stilling med en fast løn på 5.000 dollars og en garanteret bonus,” husker Olga Litvinova, konsulent i HR-afdelingen i headhuntingfirmaet Cornerstone. – Specialisten viste sig at være en god medarbejder og udførte sine opgaver ordentligt jobansvar, men han modtog aldrig den lovede bonus. Selskabets ledelse kom med flere og flere begrundelser for afslaget og satte flere og flere nye betingelser for at modtage de lovede penge.”
Faktum er, at mange russiske virksomheder, påvirket af mode, tilbyder bonusprogrammer, men ikke klart definerer ordningen for at modtage bonusser, hvilket gør det muligt ikke at betale bonussen i fremtiden. I kampen for medarbejderloyalitet er det nødvendigt klart at definere forholdet mellem de faste og variable dele af aflønningen. “Det varierer meget fra virksomhed til virksomhed, og inden for en organisation (f.eks. kan salgsmestre modtage en bonus svarende til deres løn (50/50) eller højere, mens udenforstående måske slet ikke får en bonus (100 % løn). " siger Sergei Lvov. "I de fleste virksomheder varierer bonussen for salgschefer fra 10 til 50 % af deres samlede indtjening." Størrelsen af bonussen kan afhænge af mange faktorer: produktets kompleksitet; for at gennemføre transaktionen, samt det kvalifikationsniveau (karakteren), som medarbejderen har i organisationen. Når man taler om bonussens størrelse, skal der noteres et punkt mere - hvordan bonussen kan måles og bindes til løn i andele af løn, kan være en procentdel af salgsvolumen, marginalindkomst, fortjeneste.
”Som regel er der i en organisation flere kategorier af sælgere med forskellige mængder salg og dermed forskellige lønninger,” mener Sergei Lvov. – Normalt, når lønnen stiger, stiger "kvoten" også - den nedre tærskel, efter at have overvundet som sælger kommer ind i bonuszonen. Som regel er der en øvre tærskel - "kappen", hvor bonuszonen slutter. Bonussen er oftest knyttet til opnåelsen af planlagte indikatorer, så kvote- og kappesikringen sikrer sælgere og organisation mod fejl i planlægningen og ændringer i markedssituationen.”
Det er vigtigt at forstå, hvad der gives, og for hvad det gives til medarbejderen. Et system, der kombinerer en fast del og bonusser, skal virkelig motivere lederen til at nå sine mål. ”Vi har en tre-komponent motivationsordning for salgschefer, som tager højde for salgsvolumen, lønsomhed og effektivisering af debitorstyring. Hvorfor blev netop denne beregningsformel valgt? – spørger Pavel Karaulov, managing partner i DIVIZION-koncernen. "Historisk set, når markedet går ind i en mætningsfase, flytter opmærksomheden med hensyn til virksomhedens mål fra salgsvolumener (omsætning) til salgseffektivitet - rentabilitet og kreditpolitikstyring."
Et bonussystem baseret på key performance indicators (KPI'er) bestemmes af den marketingstrategi og forretningsmodel, som virksomheden følger. “To hovedindikatorer for salgschefer er salgsvolumen (opfyldelse af salgsplanen) og margin (afkast på salg). Et velstruktureret motivationssystem er rettet mod at opretholde en balance mellem disse to vigtigste indikatorer, mener Roman Ivanov. – Andre mere detaljerede indikatorer omfatter fravær af tilgodehavender, overholdelse af salgsstrukturen efter produktgruppe, overholdelse af salgsstrukturen pr. kunde osv. For alle disse indikatorer er der fastsat målniveauer for salgschefer, hvorefter bonussystemet er forbundet med opnåelsen af målniveauer i henhold til disse indikatorer."
Bonusser kan være baseret på det personlige resultat for hver "sælger" eller på holdets resultat. Et system, hvor bonusser er bundet til grupperesultater, er ikke altid konkurrencedygtigt. "For ikke længe siden stødte jeg på en situation i en stor dagligvarevirksomhed, hvor salgschefer blev overført til et holdbetalingsprincip. Deres bonusser blev ikke beregnet ud fra omfanget af personligt salg, men på holdets samlede resultat, siger Yulia Ivanova, leder af rekrutteringsfirmaets Moskva-kontor. ”Dette vakte straks utilfredshed blandt stærke sælgere, hvis bonusser blev kraftigt reduceret. Men overraskende nok var de udenforstående heller ikke særlig glade for dette, fordi de følte sig ekstremt utilpas, idet de troede, at de sad på en andens nakke. Som et resultat forlod adskillige salgschefer, der ikke opfyldte planen, virksomheden, og ledelsen besluttede at annullere dette system, idet de anerkendte, at det ikke var særlig effektivt."
Under alle omstændigheder er hovedsagen, at motivationsordningen er gennemsigtig og forståelig. For hver indbragte dollar skal salgschefen klart forstå niveauet af hans egen interesse og deltagelse.
Hvordan betaler virksomheder, %
Kun en procentdel af salget – 5
Kun løn – 7
Løn plus fast bonus – 7,5
Løn plus ikke-fast bonus – 79
Hver arbejdsgiver skal give sine ansatte ikke kun betingelserne for at opfylde jobforpligtelser, men også rettidig betaling af vederlag.
Kære læsere! Artiklen taler om typiske løsninger juridiske spørgsmål, men hver sag er individuel. Hvis du vil vide hvordan løse præcis dit problem- kontakt en konsulent:
ANSØGNINGER OG OPKALD ACCEPTERES 24/7 og 7 dage om ugen.
Det er hurtigt og GRATIS!
Løn beregnes efter et bestemt system, der kan tjene yderligere måde medarbejdernes motivation. Men nogle gange bliver det en anstødssten og en metode til at bedrage samvittighedsfuldt personale, der forventer den lovede betaling baseret på resultaterne af deres arbejde.
Et af sådanne systemer er bonussystemet, som har det samme antal fordele og ulemper.
Hvad er det
Bonussystemet er effektivt system, hvor hovedindkomsttypen afhænger af personalets produktivitet. Kendetegnet ved evnen til at øge aflønningen gennem arbejdsevne og uafhængighed af andet personale.
Bonussystemet ligner i sine karakteristika de akkord- og tidsbaserede systemer. Medarbejderne er bevidste om, at det kun er høj kvalitet og hurtigt arbejde, der fører til de forventede resultater, som der skal betales godt for. Ellers - en officiel løn, hvis størrelse ikke overstiger mindstelønnen.
Systemfunktioner
Bonussystemet bruges nu ret ofte. Det har mange funktioner:
- giver ledere mulighed for at se medarbejdernes effektivitet og hårde arbejde, for at identificere skrupelløse personer, der ikke ønsker at arbejde med fuld kapacitet;
- giver dig mulighed for at opfylde månedlige produktions- og salgsplaner, øge virksomhedens rentabilitet og indkomst;
- forhindrer konfliktsituationer blandt personale, opstået på baggrund af mangel på koordineret arbejde;
- fjerner beskatning af store beløb (indkomstskat trækkes kun fra løndelen);
- arbejdsgivere har mulighed for at reducere udgifter til sygefravær, feriepenge og barsel.
Bonussystemet er først og fremmest gavnligt for arbejdsgiverne. De har mulighed for at indtaste en bonusfradragstabel og lave en bødeliste.
Personale, der accepterer at arbejde med betaling under dette system, skal overholde kæmpe beløb regler og udføre de tildelte opgaver månedligt.
Lønninger under bonussystemet beregnes som følger: Mængden af udført arbejde ganges med enhedsprisen for arbejdet. Kort sagt betales der pr. enhed af varer.
Med et bonussystem er andre muligheder for lønberegning mulige. For eksempel udstedes en bonus først, når planen er opfyldt, eller bonusdelen udstedes for flere indikatorer.
Under alle omstændigheder skal metoden til beregning af løn og omkostninger til ydelser for en medarbejder af hver profession og kategori specificeres i ansættelseskontrakten.
Hvor bruges det?
Bonussystemet anvendes primært i handel og forsikring. Lovgivningen i Den Russiske Føderation godkender ikke betaling på denne måde, da arbejdere ikke har nogen garantier.
De modtager en officiel løn, som fremgår af dokumenterne, og bonusdelen gives måske slet ikke.
Derfor har de fleste virksomheder, der praktiserer et bonussystem, altid brug for arbejdere og accepterer nemt alle, uanset alder, uddannelse eller beskæftigelsesstatus.
Oprindeligt var bonussystemet i servicesektoren indtjening gennem "pålæggelsesmetoden".
Arbejdere var nødt til at sælge varer på nogen måde, tilbyde dem til forskellige grupper af mennesker, tale om de ikke-eksisterende fordele ved produkter.
Ved at sælge én vare kan du modtage en vis procentdel af provenuet. Sådan blev bonussystemet født, som bruges aktivt af moderne forretningsmænd.
Bonussystemet kan også bruges i produktionen i en mindre virksomhed. I dette tilfælde får arbejderne en bonus for flere præstationer: opfyldelse af planen (eller for mængden af udført arbejde), anciennitet i virksomheden, fravær af overtrædelser osv.
Hvis arbejdsgiveren fratager personalet den ene del, så modtager de ansatte stadig en bonus, ud over den officielle løn.
Regneeksempel
Lad os se på et eksempel på den enkleste måde at beregne løn på. I firma "N" er satsen pr. enhed solgte varer 2 rubler.
Den officielle løn er 8.000 rubler. På en måned sælger Ivanov 5.000 enheder varer og modtager en bonus på 10.000 rubler for dette. I alt tjener Ivanov 18.000 rubler om måneden.
Et andet eksempel. Ivanov skal sælge 1000 enheder varer om måneden, så for hver enhed vil han blive betalt 10 rubler. Hvis han ikke opfylder planen, vil prisen per enhed være 6 rubler.
Ved hjælp af en simpel matematisk ligning finder vi ud af, at Ivanovs bonus for at opfylde planen vil være 10.000 eller mere, og hvis planen ikke opfyldes, vil den være mindre end 6.000 rubler.
En anden mulighed er mulig. En bonus på for eksempel 15.000 rubler udbetales kun, når planen er opfyldt, og 1.000 eller flere enheder varer sælges. Hvis planen ikke er opfyldt, udbetales bonussen ikke.
Du kan give uendelige eksempler på beregninger. Hvis arbejdsgiveren er samvittighedsfuld, så fastslår han følgende system: betaler for hver enhed af solgte varer eller tjenester.
Hvis planen er opfyldt, eller virksomhedens effektivitet øges, betales den ekstra bonus. Alle beskæftigede vil acceptere at arbejde under sådanne forhold, hvis omkostningerne ved deres ydelser er højere end minimumsværdierne.
Bonussystem for aflønning af salgschefer
Salgschefer er det mest almindelige erhverv i bonusbetalingsbranchen. Lønnen til sådanne medarbejdere afhænger direkte af det udførte arbejde, eller mere præcist, af de tiltrukne kunder og de solgte produkter.
Lederens personlige præstationer giver ham mulighed for at modtage et godt vederlag, der væsentligt overstiger løndelen.
Løn til en salgschef skal dannes under hensyntagen til flere regler:
| Løndelen bør højst udgøre 50 % af bonussen | Dette giver et incitament til at forbedre arbejdseffektiviteten. Det er således ikke rentabelt for en leder at arbejde for en "bar" løn, men at få en løn hver måned, der er 2-3 gange højere end den officielle løn, er meget attraktivt |
| Lønnen må ikke være lavere end markedsgennemsnittet | Det sker ofte, at en virksomhed ansætter nye mennesker, uddanner dem, uddanner dem, og de rejser til en anden organisation. Og årsagen er ganske forståelig - en konkurrent tilbyder medarbejderne en mere fordelagtig løn. Og da ledere i første omgang næsten udelukkende arbejder for den officielle del af lønnen, vil de finde arbejde, hvor de lover en god løn |
| Ledere bør vide, hvor meget de kan få, og hvor meget de vil tjene i starten | Du skal ikke love nye medarbejdere "bjerge af guld" og sige, at de fra de første måneder af arbejdet vil tjene det samme beløb, som ledere med anstændig erfaring tjener. Medarbejdere skal tegne et diagram eller levere en tabel, der viser alle indikatorer for deres mulige indtjening |
Virksomhedens overskud afhænger direkte af salgschefernes arbejde. Derfor skal personalets motivation være effektiv.
Hvis yderligere bonuskomponenter indgår i bonussystemet, vil medarbejderne kun motiveres til at arbejde produktivt.
Lov for eksempel ledere en bonus for at opfylde planen. Og hvis det ikke blev opfyldt i denne måned, så vil medarbejderne have et incitament til at øge produktiviteten og øge virksomhedens omsætning.
Fordele og ulemper
Vi talte lidt om fordelene ved bonussystemet ovenfor. Virkelig, denne metode At betale medarbejdere viser sig nogle gange at være meget effektivt, hvis arbejdsgiveren stiller klare krav og ikke sparer på løndelen.
Så de vigtigste fordele ved systemet for medarbejdere er:
- evnen til at regulere din indkomst, øge effektiviteten af det udførte arbejde og stræbe efter at forbedre ydeevnen for rapporteringsperioden;
- giver dig mulighed for at stifte bekendtskab med markedet, vurdere efterspørgsel og udvikle en kundebase;
- muligheden for yderligere indtjening gennem officiel ansættelse i en anden organisation;
- en fleksibel arbejdsplan (i de fleste organisationer) giver dig mulighed for selvstændigt at organisere din daglige rutine;
- fuldstændig uafhængighed af andre medarbejdere i virksomheden;
- Mulighed for hurtig karrierevækst med gode præstationsindikatorer.
Det virkede som et ideelt job. Især i betragtning af at det kan kombineres med en anden måde at tjene penge på. Men ikke alt er så godt.
Lad os overveje ulemperne:
Hvad angår arbejdsgiveren, er bonussystemet kun gældende positive punkter. Virksomheden er ikke ansvarlig for udbetaling af bonusser kan udstedes periodisk.