Problemet med at organisere ledelsesregnskaber er mest akut i kommercielle organisationer, derfor forekommer det os, at det er mest relevant at overveje den interne struktur der. Figur 2.1 viser strukturen af de kritiske funktioner og delsystemer i et produktionsanlæg.
Selvfølgelig repræsenterer dette diagram kun det meste store billede stiftelse af en virksomhed som komplekst system. For forskellige økonomiske enheder er betydningen af de præsenterede funktioner og delsystemer forskellig. Nogle af dem kan i nogle tilfælde være af afgørende betydning for virksomhedens aktiviteter, andre er af sekundær betydning, og andre er fuldstændig fraværende. f.eks. produktionsfunktion(organisering og vedligeholdelse af produktionsaktiviteter) er fraværende fra ikke-produktionsvirksomheder, offentlige og andre lignende organisationer. For servicevirksomheder betyder ordet "produktion* normalt noget helt andet end for industrivirksomheder - for dem, selv at udskille produktion til analyseformål som en separat funktion, er det oftest tilrådeligt at klassificere det som sekundært.
Svarende til klargøringsfunktionen sikre forhold medarbejdernes arbejdskraft er af meget større betydning for industrivirksomheder med tunge og skadelige forhold arbejdskraft end i virksomheder, for eksempel handel eller i uddannelsesinstitutioner. Og på samme måde funktionen at skaffe job til beboere i en bestemt afregning er mest akut realiseret og kræver meget mere opmærksomhed fra ledelsen af store bydannende virksomheder beliggende, hvor mange menneskers sociale situation og velvære afhænger af en specifik økonomisk enheds succesfulde aktiviteter. Små virksomheder er sjældent alvorligt bekymrede over at opfylde denne mission.
For enhver økonomisk enhed er de vigtigste funktioner levering af forskellige ressourcer, der er nødvendige for at sikre normale aktiviteter, og salg af færdige produkter, varer og tjenesteydelser. For forretningsenheder, der opererer i et konkurrencepræget markedsmiljø (primært er disse virksomheder med handel og produktion af produkter og essentielle varer), er disse funktioner af afgørende betydning, kan man uden overdrivelse sige, på samme tid, i nogle tilfælde, forretning enheder kan have garanteret salg af deres produkter (f.eks. hvis virksomheden opfylder en offentlig ordre) eller garanteret forsyninger af råvarer. Denne situation kan også skyldes den kompetente organisering af arbejdet med forsynings- og salgstjenester, hvis de var i stand til at give virksomheden ordrer og kontrakter om levering af råvarer i lang tid i forvejen. For virksomheder, der opererer under sådanne forhold, fungerer salgs- og forsyningsfunktioner forskellige typer ressourcer falder i baggrunden. Ledelsen bør dog ikke glemme, at en sådan selvtilfredshed ikke bør vare længe. Overlevelsesraten for det store flertal af økonomiske enheder i forholdene markedsøkonomi afhænger primært af, om de formår at producere og sælge deres produkter ind passende forhold, og samtidig opretholde et acceptabelt omkostningsniveau.
Implementeringen af alle ovennævnte funktioner i en virksomhed sker gennem aktiviteterne i dens undersystemer. Nogle af dem, primært ledelse, finansiel og information, findes i en eller anden form for absolut alle økonomiske enheder, store som små, produktion og ikke-produktion, kommercielle og ikke-kommercielle. Andre delsystemer - produktion, salg, transport - dannes kun i de virksomheder, hvor der virkelig er brug for dem.
At forstå handlingen af hvilke undersystemer, der danner den økonomiske mekanisme i en organisation, hjælper med dannelsen af en effektiv organisationsstruktur ansvarscentre1 og ledelsesregnskabssystemer i organisationen. Nogle ledelsesregnskabsproblemer, især planlægnings- og motivationsproblemer, løses i nøje overensstemmelse med organisationsstrukturens karakteristika, og den vellykkede proces med at løse disse problemer medfører til gengæld normalt en omorganisering af denne organisations funktioner og delsystemer.
Dannelsen af forskellige undersystemer af den økonomiske mekanisme er en ledelsesopgave, og betingelserne for deres funktion er genstand for undersøgelse, når der udføres en omfattende analyse af finansielle og økonomiske aktiviteter, der danner sektioner af ledelsesanalyse. Dens formål er normalt at udvikle anbefalinger til at øge effektiviteten af virksomheden som helhed ved at optimere dens forskellige undersystemer, forbindelser mellem dem og forretningsprocesser, der sikrer implementeringen af dens hovedfunktioner. Management Accounting danner et informationsgrundlag både for analyse og for at træffe ledelsesbeslutninger.
Subsystems egenskaber:
1. Grundlæggende processer, som delsystemet er ansvarlig for.
2. Mekanismer, normer og regler for udførelse af processer.
3. Arkivsektoren er nødvendig for delsystemets funktion.
4. Jobsektor, sektor af rollefunktioner i delsystemet.
Spørgsmål 15. Organisations- og ledelsesundersystem i organisationen.
PMO – organisatorisk og ledelsesmæssigt delsystem.
Grundlæggende processer:
EN. ansvarlig for organisering
b. ansvarlig for styringsmekanismer, normer og regler.
Lineær - hierarkisk struktur af organisationen. Ledelseshierarki.
Lineært hierarki indebærer en hierarkisk struktur. Lineære relationer: Den ledelsesmæssige udfordring med ansvarlighed og rapportering.
Deportamentalisering organisationer. Organisationen er opdelt i divisioner svarende til divisionshierarkiet. En organisation kan ikke have mere end 6 niveauer af ledelsesorganisation. Den består af beslutningstagning, kontrol og udførelse af beslutninger, rapportering, indikation og incitamenter ved udførelse.
Spørgsmål 16. Marketing er logistikundersystemet i organisationen.
MLP– Markedsføring og logistik delsystem.
Markedsføring (marked - marked) - regler for at arbejde med markedet.
1) Organisationen erhverver på markedet de ressourcer, der er nødvendige for dens funktion i form af varer og tjenesteydelser.
Ressourcer: råvarer, forsyninger, udstyr, arbejdskraft.
Alle varer er kendetegnet ved:
a) kvalitet
2) Bind og nomenklatur
Ejendommeligheder moderne organisation:
· mange markeder
mangfoldighed af nomenklatur
· Organisationen eksisterer, så længe prisen yder kompensation for omkostninger.
Organisationen eksisterer på den betingelse, at prisen for produktionen af varer vil give kompensation for omkostninger og fortjeneste.
Prisaftalemekanismen er et element i MLP.
1) Produkt
Det særlige ved MLP er, at dets funktion er påvirket af markedsundersøgelser.
TEGNING!!!
Logistik– det er mekanismerne for dannelse og ledelse materialestrømme organisationer.
Flowkarakteristik:
Kommer ud
2) Intensitet (målt ved volumen pr. tidsenhed)
3) Kvalitative egenskaber
4) Flowomkostninger
Logistiksystem – salg af varer, produkter og tjenester
Spørgsmål 17. Organisationens finansielle og økonomiske delsystem.
Model for dannelse af organisationens kapital
Aktivdannelsesproces
Anlægsaktiver
Omsætningsaktiver
Organisationens pengestrømsmodel:
System af indgående pengestrømme i organisationen
Organisationens udgående pengestrømssystem
Mekanisme til at generere afkast på aktiver og egenkapital
Mekanismen til at generere salgsrentabilitet
Mekanisme for dannelse af økonomisk afhængighed
Mekanisme for omkostningsdannelse.
Spørgsmål 18. Organisationens produktion og teknologiske delsystem.
Produktion og teknologisk delsystem (PTS).
Baseret på et teknologisk produktionssystem.
Teknologi– et sæt tekniske processer tilvejebragt ved hjælp af produktion og arbejdsstyrke sigte på at skabe det endelige produkt.
1) Branche:
· landbrug: Dyr, vegetation
· metallurgi: Ikke-jernholdig, jernholdig
maskinteknik
· transport
2) Efter behandlingstrin
3) Arbejdsproduktion
Spørgsmål 19. Informations- og kommunikationsundersystem i organisationen.
IKP. Består af to dele: information og kommunikation.
Typer af information.
1. Formalisering
2. Informalisering
Innovation – innovation af produkter eller processer.
Organisationen gennemfører en proces med at koordinere delsystemer for at sikre deres balance.
Spørgsmål 20. Innovativt delsystem til organisationsudvikling.
Spørgsmål 21. Anvendt historiske modeller organisationer: organisatoriske og ledelsesmæssige.
Spørgsmål 22. Lineær hierarkisk model af en organisations organisatoriske og ledelsesmæssige undersystem.
Spørgsmål 23. Personalemodel for det organisatoriske og ledelsesmæssige delsystem
organisationer
Lineær personalestruktur. Der oprettes et hovedkvarter under lederen, hvis opgave er at forberede foreløbige beslutninger af en gruppe specialister, fagfolk i forskellige områder Organisationens aktiviteter (lederen behøver ikke at være en "dyb" specialist i visse emner. Et eksempel er en militær struktur, der er mangel på ansvar for den forberedte beslutning yderligere fordel ved denne struktur er mere højt niveau kvalitet af forberedelse og ledelsesbeslutninger Ulemper: stigning i godkendelser, tid til at træffe ledelsesbeslutninger, opstår problemet med at koordinere processerne for forberedelse og beslutningstagning mellem forskellige hovedkvarterer flere forskellige celler lineære strukturer. Derfor, for at træffe en beslutning, skal dokumenter fra forskellige celler ankomme til hovedkvarteret, disse dokumenter skal behandles, overføres til lederen, han skal træffe en beslutning, og denne beslutning er normalt forbundet med andre typer aktiviteter, derfor endeløs bureaukratisk strøm af bevægelser fra et niveau til et andet.Spørgsmål 24. Divisionsmodel af en organisations organisatoriske og ledelsesmæssige undersystem
Spørgsmål 25. Matrixmodel for det organisatoriske og ledelsesmæssige delsystem
organisationer
Matrix ledelsesstruktur. De fleste relateret til innovations- og markedsføringskrav ydre miljø. Denne struktur er blevet særligt udbredt i forskningsorganisationer og venturekapitalorganisationer. Resultatet af indførelsen af sådanne strukturer var identifikation af semi-autonome grupper inden for organisationen, som hver især koncentrerer sig om at udføre en bestemt opgave. (Fra hver afdeling tog de flere nødvendige personer til et eller andet nyt projekt. Formelt er de underordnet den gamle chef). Et træk ved denne struktur er den dobbelte underordning af medarbejderen (til projektlederen og lederen af den funktionelle tjeneste) Fordele: - høj fokus på det endelige produkt, den endelige aktivitet) på forbrugeren, der tilfredsstiller hans behov af aktiviteten (vi laver et specifikt jakkesæt til en bestemt person, så det tilfredsstiller ham) - deltagelse i arbejdsproces forskellige specialister, mellem hvilke samarbejdsrelationer er etableret - højt niveau af socio-psykologiske relationer, kompatibilitet af medlemmer af arbejdsteamet, deltagelse af alle ansatte ikke kun i forberedelsen af beslutningen, men også som et resultat af det faktorer mellem medarbejdere; høj effektivitet i forholdet mellem tid og ressourcer afsat til at nå de endelige mål (jeg rekrutterer selv medarbejdere til mit projekt, effektiviteten af at opnå det endelige resultat: - mulige konflikter mellem lederne af den funktionelle gruppe og matrixstrukturen; diskvalifikation af de involverede medarbejdere i forhold til deres vigtigste faglige aktiviteter; af disse strukturer - svækkelse af eksisterende funktionelle tjenester på grund af udvælgelsen af de mest kvalificerede specialister.Spørgsmål 26. Netværksmodel for det organisatoriske og ledelsesmæssige delsystem
organisationer
Spørgsmål 27. Model for pengestrømme i det finansielle og økonomiske delsystem i en økonomisk organisation.
Model er en repræsentation af et objekt i en beskrivende, matematisk form, der efterligner et virkeligt objekt.
I cash flow eksisterer penge i to former: som en aktie og som et flow.
Pengestrømme har følgende egenskaber:
1. Intensitet (antal enheder pr. periode).
3. Måleværdi (valuta).
4. Periode.
5. Varighed af pengestrømme.
Opgaven med at måle pengestrømme over tid:
Det rationelle investorprincip
Metoden til at måle pengestrømme er diskonteringsmetoden.
PV – nutidsværdi
FV – fremtidig værdi
Rabatformel:
PV=FVn*Kn,
hvor n er omregningsfaktoren
Kn=1/(1+i) n-1,
i – rabatfaktor(afspejler markedets reelle tilstand og bruges af rationelle investorer til at vurdere pengestrømme)
Der er 2 metoder til at beregne i:
1. Analytisk: i=i 1 +i 2 +i 3, hvor i 1 er den risikofri rente, i 2 er den årlige inflationsrate, i 3 er risikovurderingen.
2. Statistisk – baseret på realstatistik beregnes vækstraten for rentabilitet (investering).
Pengestrømsmodellen i organisationen er matrix.
Matrix rækker:
Der er 3 grupper af pengestrømsdata, struktureret efter type aktivitet: operationel, finansiel, investering.
Den estimerede del af pengestrømmene inkluderer:
1. Endelig nettopengestrøm.
2. Diskonteret nettopengestrøm.
3. Akkumuleret tilbagediskonteret nettopengestrøm (i alt eller akkumuleret)
4.2 og 4.3 er grundlaget for beregning af det finansielle og økonomiske system, som gør det muligt at vurdere organisationens effektivitet.
Konklusion: Pengestrømsmatrixen bygget i henhold til denne ordning giver mulighed for finansiel og økonomisk styring.
Spørgsmål 28. Driftsaktiviteter – pengestrømmeøkonomisk organisation.
Operationelle aktiviteter:
1) Indgående pengestrømme
Bruttoindtægter fra driftsaktiviteter;
Andre indtægter fra kerneaktiviteter;
Samlede indgående pengestrømme.
2) Udgående pengestrømme
Faste omkostninger;
Total faste omkostninger;
Nettostrøm fra drifts(hoved)aktiviteter.
Spørgsmål 29. Finansiel aktivitet – pengestrømme i en økonomisk organisation.
Finansielle aktiviteter:
1) Indgående pengestrømme
Kredit lånte midler;
Bruttoindtægt vedr finansielle aktiviteter;
Andre indtægter fra finansielle aktiviteter.
2) Udgående pengestrømme
Tilbagebetaling af lån;
Rentebetalinger;
Indkomstskat;
Ejendomsskat;
Netto endelige pengestrømme fra finansieringsaktiviteter.
Spørgsmål 30. Investeringsaktivitet - pengestrømme i en økonomisk organisation.
Relaterede oplysninger.
Ledelsessystemet kombinerer lineær, mål-, funktionel- og støttestyring og tilsvarende indbyrdes forbundne kontrolundersystemer: generelt lineære, målrettede, funktionelle og understøttende.
I det generelle lineære kontrolundersystem udføres alle generelle ledelsesaktiviteter for organisationens ledere, som har ret til at træffe endelige beslutninger i forhold til deres underordnede personale, og for hvis resultater de skal holdes ansvarlige.
Mål undersystemer: 1 - kvalitetsstyring; 2 - styring af gennemførelsen af produktionsplanen og levering af produkter; 3 - omkostningsregulering og ressourcestyring; 4 - ledelse af produktionsudvikling og ledelsesforbedring; 5 - styring af teamets sociale udvikling; 6 - forvaltning af miljøbeskyttelse.
Komplekse funktionelle undersystemer: 1 - produktionsstyring (organisering af hoved-, støtte- og serviceproduktion; operationel produktionsstyring; 2 - teknisk ledelse (organisering af standardiseringsarbejde; ledelse af teknisk forberedelse af produktion; ledelse af teknologiske processer; organisering af metrologisk støtte; teknisk kontrol og test af produkter 3 - økonomisk ledelse (fremtidig og nuværende teknisk, økonomisk og social planlægning; arbejdsorganisation og løn; organisering af finansielle aktiviteter; regnskab og rapportering; økonomisk analyse); 4 - styring af udenlandske økonomiske forbindelser (materiale og teknisk forsyning; salg af produkter); 5 - ledelse af kapitalkonstruktion (egen og kontrakt): 6 - ledelse af personale og kreative aktiviteter af arbejdsstyrken (organisering af arbejdet med personale; organisering af kreative aktiviteter af arbejdsstyrken).
Understøttende delsystemer: 1 - udrustning med tekniske midler og kontorudstyr; 2 - kontorarbejde; 3 - organisering og ledelse af regulatoriske anliggender; 4 - informationsstøtte til ledelsen; 5 - juridisk støtte; 6 - økonomisk vedligeholdelse.
Generelle kontrolfunktioner i styresystems delsystemer: prognose og planlægning; organisering og koordinering af arbejdet; motivation (aktivering og stimulering); udførelse af arbejde; regulering; kontrollere; regnskab; analyse.
6. Produktionsstyringsmetoder
Produktionsstyringsmetoder- dette er et sæt metoder og teknikker til ledelsesaktiviteter, der tager sigte på at implementere de funktioner og opgaver, som hver produktionscelle står over for. Ledelsesmetoder udgør hovedindholdet i ledelsesaktiviteter. Med deres hjælp påvirker lederen menneskers bevidsthed og følelser og opnår den største arbejdsaktivitet til at løse de problemer, holdet står over for.
I socialistisk produktion anvendes metoder til organisatorisk og administrativ indflydelse, materiel og moralsk stimulering og sociopsykologisk indflydelse.
Organisatorisk og administrativ påvirkning består i klart at definere produktionsopgaven og deadline for dens afslutning og rettidig levering af alt nødvendigt for arbejdet. Organisatoriske opgaver omfatter også udvælgelse af personer, fordeling af arbejde under hensyntagen til hver enkelts individuelle karakteristika og systematisk verifikation af præstationer. Organisatoriske foranstaltninger er baseret direkte på lederens administrative rettigheder, hvis ordrer er bindende for underordnede. Manglende efterlevelse af disse påbud medfører visse administrative sanktioner.
Materielle og moralske incitamenter har til formål at skabe medarbejderinteresse for at løse arbejdsopgaven. At stimulere arbejde betyder at implementere en række foranstaltninger, som, både som et resultat af arbejdet og i selve processen, opfylder deres egne behov.
Der opnås økonomiske incitamenter først og fremmest ved at etablere streng overensstemmelse mellem mængden og kvaliteten af arbejdet på den ene side og størrelsen af betalingen på den anden side. Jo mere klar og visuel denne korrespondance er, jo større er den stimulerende effekt af betaling. Klarhed i opgaven og en klar forståelse af betalingssystemet er påkrævet for effektiviteten af materielle incitamenter.
I en teamtilrettelæggelse af arbejdet er det særligt vigtigt, at medarbejderens betaling korrekt afspejler både det samlede resultat af teamets arbejde og hver enkelt persons arbejdsindsats. Hvis betalingen foretages uden behørig hensyntagen til individuel arbejdsdeltagelse, er utilfredshed hos de mest kvalificerede medlemmer af teamet, et fald i deres arbejdsaktivitet og et generelt fald i interessen for at øge deres kvalifikationer uundgåelige. Men hvis en betydelig del af arbejderne mener, at forskellene i arbejdsdeltagelsesraten (LPR) er for store, opstår der spændinger, produktiviteten falder, og personaleomsætningen stiger.
Moralsk stimulering udføres forklare den sociale betydning af det arbejde, der udføres, offentliggøre socialistisk konkurrence og belønne vinderne.
At opnå enhed af materielle og moralske incitamenter betyder at sikre enhed af kriterier for materielle og moralske incitamenter, at tage sig af den moralske gyldighed af alle typer incitamenter, at forstærke moralske belønninger med materielle incitamenter.
Afgørende faktor social-psykologisk påvirkning- indflydelse fra holdet. Ved at fremme væksten af teamsamhørighed og dygtigt lede den offentlige mening, stræber lederen efter at skabe et sundt moralsk og psykologisk klima. De moralske normer for et sådant kollektiv er obligatoriske for alle dets medlemmer og falder sammen med principperne for socialistisk moral.
Forskellige ledelsesmetoder er tæt forbundne. Godt (tilrettelæggelse af arbejdet, rettidig forberedelse af produktionen, uafbrudt levering af materialer og værktøj, brugbarhed af udstyr, korrekt placering af mennesker, streng overholdelse af socialistiske principper om aflønning baseret på arbejde, brug af kollektive former for aflønning baseret på det endelige resultat bidrage til et sundt psykologisk klima på stedet. Samtidig letter teamsamhørighed betydeligt løsningen af arbejdsorganisationsproblemer.
Ledelsesmetoder kan ikke stå i modsætning til hinanden. Deres kombinerede brug giver den største effekt. Lederen skal dygtigt kombinere indflydelsesmetoder og korrekt bestemme deres andel afhængigt af specifikke forhold.