Данная статья предназначена для руководителей отделов продаж и собственников бизнеса.
В то же время, если вы рядовой сотрудник отдела продаж , то вам, конечно, будет интересно, каким критериям должна соответствовать ваша «правильная», идеальная зарплата. А при устройстве на работу (не вечно же трудиться на одном месте?), глядя на структуру будущей заработной платы, вы сможете сделать предположения относительно различных сторон вашей предполагаемой деятельности.
Давайте посмотрим на расчёт и размер заработной платы сотрудников отдела продаж, а также на структуру и размер составных частей зарплаты, которую получает на руки менеджер по продажам.
Ещё «на берегу» хотел бы сказать следующее.
Системы заработной платы продажников отличаются в зависимости от бизнеса, территории, вариантов повышения выполнения плана и других факторов. Но есть и общие моменты, выполнение которых значительно облегчает работодателю управление отделом продаж. Здесь я расскажу о четырёх таких моментах.
Они стали для меня аксиомами. Для меня эти моменты очевидны. Но, как показывает жизнь, далеко не для всех.
Мне кажется, что эти правила нужно применять во всех бизнесах, даже если они находятся на Луне. По мне, так если в вашем мире яблоко падает вниз, а луч света не умеет заворачивать за угол, то рекомендации данной статьи будут действовать, как автомат Калашникова, безотносительно к погоде и политической ситуации. Это моё личное мнение, которое является результатом долгих лет работы в продажах.
А как на самом деле?
С удовольствием посмотрел бы на те ситуации, в которых мои рекомендации окажутся недостаточно эффективными. Что ж, век живи, век учись — может быть, когда-нибудь столкнусь и с такими случаями.
Уважаемые собственники бизнеса! Если вы считаете, что ваша ситуация нестандартная, то не опускайте руки — обратитесь к бизнес-консультанту, в консалтинговое агентство. В наш век очень трудно остаться один на один со своими проблемами, и вы наверняка убеждались в этом не раз!
Верьте в успех, и успех поверит в вас!
Итак, после длинного вступления, приступим.
Как я уже сказал, будущий сотрудник может сделать выводы о многих вещах, в частности, о характере босса, зная, что представляет собой заработная плата менеджера по продажам ,
Например, если в фирме работники «сидят» на голом проценте, не всегда это означает наличие прижимистого шефа. Например, у меня был босс – душка, любимое его выражение «у вас нет директора». И занять мог, и выслушать.
Не исключено, что хозяин фирмы боится ответственности. Возможно, он не рассматривает своих сотрудников как тех, кому нужно сначала ДАТЬ, а потом уже с них СПРАШИВАТЬ. Бывает, это происходит из-за печального опыта прошлого руководства. Страшно же, в самом деле, напринимать людей, а они работать не будут! Так и разориться можно…
Уважаемые работодатели!
Если у вас есть соблазн не платить оклад вашим сотрудникам, подумайте: люди, не чувствуя себя обязанными фирме, будут если не сидеть «на чемоданах», то рассуждать по принципу «моя хата с краю». И любое мало-мальски интересное предложение (бОльший процент или наличие оклада) унесёт их из вашей компании.
Так недолго и стать «кузницей кадров» для конкурентов.
Ваши возражения понятны. Риск имеет место быть. Но его можно минимизировать.
Во-первых , оклад можно разбить на две части. Кстати, этот приём несёт в себе некое дополнительное преимущество, а именно, скрытый штраф. Смотрите: можно было бы сделать окладную часть, например, 10 тысяч рублей, и штрафовать, допустим, максимум на 5. А почему бы не пойти другим путём: оклад — 5 тысяч, и премиальная часть — 5 тысяч. Премия выплачивается при условии выполнения требований должностной инструкции. К требованиям можно отнести 100% явку на работу без опозданий, вовремя сданные отчёты и т.д.
Во-вторых, на первых порах оклад может быть минимальным. Тем приятнее будет сотруднику видеть его увеличение в дальнейшем с ростом квалификации. Дайте меньше, чтобы человек ценил повышение!
В-третьих , простой расчёт говорит о том, что при наличии продаж вы – собственник – в случае нормальной работы будете в плюсе, а в случае пессимистичного сценария минус будет не очень большим.
Как сделать такой расчёт? Наверняка, вы уже знаете, сколько прибыли в месяц будет приносить средний менеджер (возможно, уже приносит). Сложите расходы на содержание отдела за 3 месяца и доходы, исходя из такого среднего выполнения плана каждым менеджером. Понятно, что реальная цифра продаж может (и будет) несколько меньше — сделайте такую корректировку исходя из своего знания бизнеса. Ну, сколько вы потеряете, в худшем случае? Возможно, что потерь не будет, то есть продажи будут выше «ватерлинии». Как посчитать уровень «ватерлинии» и заложить в схему уже на старте 3 сценария — пессимистичный, нормальный и оптимистичный — я расскажу на вебинаре, о котором упомяну в конце статьи.
Итак, пункт первый:
если сотрудник отдела продаж получает оклад, то от этого выигрывают все стороны.
Мне довелось работать в одной компании, где расчёт заработной платы отдела продаж занимал три дня. И, несмотря на то, что мы тратили столько времени на то, чтобы рассчитать зарплату шести человек, всё равно, количество денег, которые реально выдавались им на руки, распределялось директором департамента продаж. Ну, по принципу «этот вроде лучше работал, а тот – хуже».
Надеюсь, в вашей компании дела не настолько запущены.
Однако, мало организаций могут похвастаться простой и понятной системой заработной платы сотрудников продающих отделов. Конечно: там ведь нужно столько учесть! И объём продаж, желательно по различным направлениям, и дебиторку, и сданные акты сверок, и просрочку, и ещё штук 10 показателей. Конкретно, в той фирме, где мне «посчастливилось» работать, этих переменных было 18!
Дорогие продажники!
Если вы узнаёте, что в компании, куда вы планируете устроиться, ваша заработная плата будет зависеть более чем от пяти показателей — скорее всего, в головах руководителей продаж царит сумрак. Принимайте решение, хотите ли вы жить в этом сумраке, или всё-таки поищете место посветлее?
И, всё же — как принять во внимание весь массив данных, не делая расчёты слишком сложными?
Разбейте показатели на самые важные (туда, скорее всего, попадут объём продаж, объём продаж по каким-либо выделенным позициям, дебиторка и возможно, ещё какие-то варианты повышения выполнения плана), и менее важные. Далее возможны два варианта, которые сводятся к понятию «блок-фактор» — сделайте невыполнение менее важных требований блок-фактором для получения денег за более важные! Вариант первый я уже описал чуть выше — блокировка половины оклада; вариант второй — уменьшение вплоть до блокировки переменной части, в которую входят более важные показатели.
Идеальная схема бонусной части содержит не более четырёх показателей, которые рассчитываются очень просто. До сотрудников текущие цифры этих показателей должны доводиться ЕЖЕДНЕВНО. Цель: чтобы человек мог посчитать заработок на данный момент В УМЕ, например, по дороге на работу или в обеденный перерыв.
Без применения калькулятора, ручки и бумаги!
Между прочим, ведущие западные компании придерживаются этого принципа.
Итак, уважаемые работодатели!
Для того, чтобы знать, куда плыть, и сколько осталось ещё плыть, необходимо знать, где ты сейчас находишься. Если ваши сотрудники смогут делать расчёт переменной части заработной платы
1. в уме, и
2. в любой момент времени,
то снимутся многие вопросы, связанные с мотивацией, текучкой и т. д.
Перейдём к вещам, которые более интересны работодателю, чем наёмному работнику.
Да, уважаемые менеджеры по продажам – немедленно закройте страницу! (шутка)
Ну, а теперь, когда мы остались одни – вы, собственник бизнеса или руководитель продаж, и я, настало время рассказать вам, какими приёмами можно заставить продавца делать то, что выгодно вам.
Ну что я за человек! Вот хотел создать интригу, потянуть время, а сам прямо сейчас сразу всё и расскажу…
Хотите так мотивировать работника, чтобы он пахал и для себя, и для всего отдела, стремясь помочь товарищам по оружию?
Тогда сделайте бонус за продажи отдела в переменной части заработной платы менеджера по продажам!
Это позволит снизить нездоровую конкуренцию, создать условия для командной работы, иметь некую страховку менеджеру на случай провального месяца. Компания, в свою очередь, выиграет в том, что такой сотрудник будет более лоялен, а его действия будут более релевантны, больше соответствовать целям компании. Например, с одной стороны, он будет заинтересован в помощи коллегам, с другой, те же коллеги наладят ему пенделя, если он будет работать с прохладцей.
Естественно, данный бонус не должен быть слишком лёгким или слишком весомым в общей массе переменной части ЗП. Как правило, 20% плюс-минус 10% вполне достаточно. Экспериментируйте!
А теперь самый коварный приём! Встречайте: его величество «порог выполнения плана»!
Как вы думаете: что произойдёт с производительностью труда продавцов, если каждый ваш сотрудник отдела продаж будет знать, что есть некий порог выполнения плана, ниже которого опускаться нельзя? Например, 75%.
Продал меньше – не получил бонус!
Мало того, что это позволит дополнительно простимулировать работника. Мало того, что размер заработной платы станет более стабильным, ведь теперь сотрудник будет знать, где нужно вырвать этот процент или долю, чтобы не уйти в ноль – и это добавит ему настойчивости.
Особенно полезна данная фишка логистам и производству!
После внедрения порогов, объём продаж по компании заметно стабилизируется. Это позволяет избежать непредвиденных остатков, минимизировать логистические издержки, сэкономить на сырье.
Единственная сторона, кто однозначно против – это, конечно, сотрудники отдела продаж. Кстати, чтобы уменьшить негатив с их стороны, возьмите за правило: напоминайте им почаще, что оставляете за собой право корректировать систему заработной платы каждый месяц.
Итак, уважаемый работодатель.
Продумайте пороги для каждого бонуса, и, желательно, несколько. Например: при выполнении плана свыше 90%, сотрудник получает столько же процентов от суммы бонуса; при выполнении от 70 до 89,9% — 50% бонуса, и, наконец, при выполнении менее 69,9% плана – 0% бонуса.
Добавление от 4.06.2016.
Выложил новую статью на тему Мотивации персонала.
За время между этими двумя статьями я наработал какие-то новые фишки, приёмы.
Хотите ознакомиться? Переходите:
Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.
Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.
Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.
Результаты обескуражили.
Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.
96,6% - недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.
Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!
И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».
А ведь вопросы-то о том , как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.
Как показывает практика, когда речь заходит о зарплате торгового персонала, самая распространенная в отечественном (как правило, малом и среднем) бизнесе схема - это «процент». И руководителей можно понять: особенно в нынешние нестабильные времена им не хочется рисковать и платить ставку ни за что. А так - все по-честному: кто сколько «назвонил» («набегал»), столько и получил.
С одной стороны, считается, что такая схема начисления зарплаты мотивирует персонал работать на результат. С другой стороны, все та же упрямая практика показывает существенные минусы «процентной» зарплаты. Приведем только самые распространенные:
Продавец, получив крупный заказ и фактически выполнив установленный минимум продаж (достаточный для него, но не для компании), расслабляется и перестает проявлять активность. Компания при таком «простое» недозарабатывает добрую часть прибыли;
И наоборот, для получения крупного заказа (или сразу после него) сотрудникам приходится выполнять рутинную работу, на которую тратится масса усилий и времени, но которая, по их мнению, не оплачивается. Это становится поводом для недовольства, и сотрудники начинают выполнять административно-офисную работу спустя рукава;
Если фирма торгует товарами (оказывает услуги) с широким диапазоном стоимости: от бюджетных вариантов до премиум-класса, то привязка зарплаты к обороту может мотивировать сотрудников продавать в первую очередь более дорогостоящую продукцию. Обратной стороной такой ситуации будет едва ли не полное игнорирование недорогих товаров и залеживание товара на складе вопреки логистике, требованиям поставщиков и проч.
Думаю, этот список читатель с легкостью может продолжить.
Поэтому давайте поговорим о системе материальной мотивации специалистов по продажам: зачем она нужна и как правильно вывести схему начисления зарплаты?
Шаг 1. Определение целей
Начнем с того, что зарплата - это инструмент (причем очень мощный), с помощью которого компания направляет действия персонала на достижение стратегических и/или тактических целей бизнеса. Поэтому первое, что нужно знать, - это какие на данный момент цели преследует компания . Наращивание клиентской базы? Улучшение представленности продукции в регионе? Усиление финансовой стабильности компании (объемы продаж и своевременный возврат средств от заказчиков)? Согласитесь, все это разные задачи.
Шаг 2. Определение результатов
Если речь идет об увеличении клиентской базы , то результатом можно считать определенное количество новых клиентов. При этом можно более конкретно обозначить, кого мы будем считать новым клиентом. Например, это может быть клиент, который сделал два и более заказа в месяц (а если клиент сделал первый заказ в последнюю неделю текущего месяца, он может быть засчитан как новый клиент в следующий календарный месяц при условии повторного заказа).
Если речь идет об улучшении представленности конкретной продукции , необходимо уточнить: нас интересует наличие определенного ассортимента в рознице в принципе (если речь идет о дистрибуции) или важно соответствие выкладки товара заранее определенным стандартам? Или и то, и другое? В зависимости от ответа результатом будем считать либо количество торговых точек (в количественном или процентом выражении), в которых есть требуемый ассортимент товаров (так называемый ТОП-ассортимент), либо количество торговых точек, в которых ассортимент товаров компании выложен согласно стандартам мерчандайзинга, либо и то, и другое.
Средняя сумма заказа (чека);
- частота покупок;
- доля повторных покупок;
- объем продаж новых видов продуктов, услуг;
- доля оборота ключевых клиентов;
- годовой объем продаж на одного клиента;
- количество потерянных клиентов;
- количество постоянных клиентов;
- количество клиентов на одного продавца;
- удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей;
- количество посещений потребителей;
- количество рекламаций;
- среднее время, на протяжении которого клиенты являются клиентами, и т. д.
По опыту могу отметить, что таких результатов должно быть не больше пяти, а лучше - не больше трех . Иначе менеджеру будет сложно удерживать их все в поле зрения и «вытягивать» каждый показатель.
Шаг 3. Определение возможностей
Следующий шаг - это проверка: действительно ли продавцы обладают всеми полномочиями и ресурсами для обеспечения ожидаемых результатов . В противном случае падение мотивации сотрудников неизбежно. Возможно, такая проверка заставит вас назначить новые результаты (показатели эффективности деятельности сотрудника).
Так, в некоторых компаниях функции и с клиентами разделены: этим занимаются разные сотрудники. - найти нужного человека в организации потенциального заказчика и назначить с ним встречу, на которую придет другой специалист. Поскольку прямо повлиять на объем продаж телефонист не может, ведь он сам не будет проводить встречи, корректно ли привязывать его зарплату к обороту от продаж? Может быть, качество работы уместнее измерять его персональной результативностью: например, соотношением между количеством звонков и количеством назначенных встреч?
Артем Казаков
Сегодня очень модно говорить о нематериальных мотивациях. Они воспитывают лояльность, влияют на эффективность работы. Все так. Но не нужно забывать при этом о денежных выплатах. Они редко измеряются банальным окладом. Без возможности регулярно зарабатывать больше ни один нормальный сотрудник в области продаж трудиться не будет.
В 2006 году работодатели в России были вынуждены повышать заработные платы сотрудникам выше запланированных сумм. Лидирующие позиции среди них занимает персонал, непосредственно связанный с продажами. Причина – дефицит профессионалов. Компании пытаются удержать опытных специалистов и при малейшей опасности их перехода в другую организацию готовы повысить уровень материального вознаграждения. Между тем в любой серьезной фирме в отделе продаж существует своя, отличная от других подразделений система оплаты труда. Это обусловлено тем, что результаты работы «сейлзов» почти всегда можно измерить, а продажи – приоритетное направление для любой компании. «Система мотивации менеджеров по продажам более агрессивная, более жесткая и больше завязана на переменную часть, чем у других специальностей», – считает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Да, но по какой схеме строятся сами системы?
"Голый" процент
Самая шальная пришла к нам с Запада в 1990-х. Страховые компании в большом количестве привлекали агентов, которые для достижения необходимых показателей страховали всех своих родственников и друзей. Естественно, планки были завышены, а проценты никому не выплачивались. Пока организации бесплатно приобретали клиентскую базу, данная схема материальной мотивации получала не самую благоприятную репутацию. Согласно данным Национального союза кадровиков (НСК), сегодня только 5% российских компаний на базе голого процента платят заработную плату менеджерам по продажам. Чаще всего это делают организации, выстраивающие свой бизнес по принципу активных продаж или сетевого маркетинга.
«Данная схема оплаты провоцирует высокую текучесть кадров, которая зачастую даже не связана с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется, – говорит Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма». – С другой стороны, если работники ясно понимают цели компании, видят свои карьерные перспективы и знают, что компания их «не кинет», то система мотивации работает вполне эффективно». Голый процент имеет смысл использовать в том случае, если компания работает напрямую со своими потребителями, товар или услуга не очень сложные, есть разработанные стандарты продаж и технология обучения вновь прибывших сотрудников. Наиболее эффективна эта схема на этапе выхода на рынок, когда идет экспоненциальный рост клиентской базы. Сотрудник может «взять, сколько добудет и унесет». Главное – заработать как можно больше для компании, а значит, для себя.
Может показаться, что нет никаких особых рисков. Заключая малое число сделок, получая при этом свой законный процент, агент не просит зарплаты. Но он может занимать рабочее место, телефон, пользоваться Интернетом и отвлекать других сослуживцев. К тому же, какой компании нужно обилие неликвидного товара на складе? Важно отметить еще и то, что подобная система оплаты усложняет планирование. С другой стороны, сотрудник рано или поздно достигает определенного потолка. «Схема с голым процентом многим хороша, но она снижает управляемость агентов, – говорит Сергей Львов, генеральный директор AXES Management. – В такой схеме продавец, особенно успешный, становится, по сути, независимым бизнес-партнером, и возможность управлять им снижается. К примеру, очень трудно заставить агентов выполнять какие-то дополнительные поручения, не приносящие им дохода (в частности, заполнять разного рода отчеты или передавать свои знания)». Поэтому компания может определять пропорцию, не только исходя из финансовых соображений. В качестве иллюстрации: в страховых компаниях повсеместная практика продаж – внештатные агенты, которые получают голый процент, но, к примеру, в «Росгосстрахе» есть часть агентов в штате.
Фундамент заработной платы
Как показывает статистика, менеджеров по продажам оклад устраивает больше, чем одни проценты. Согласно данным НСК, только за оклад готовы работать 7% опрошенных «сейлзов». Здесь можно говорить об уверенности сотрудника в завтрашнем дне, в стабильности работы компании. Лучше, как говорится, синица в руках, чем журавль в небе. Наиболее часто подобные схемы оплаты используются в компаниях, реализующих технологически сложную продукцию, где очень высокие требования к квалификации. Это могут быть системные интеграторы, поставщики инжиниринговых услуг, работающие по проектному принципу. Особенностью подобных работ является то, что на проработку и заключение контрактов уходит несколько месяцев, и участие в этом процессе принимают сотрудники различных подразделений, зачастую не связанные с продажами. «Такая схема применима на стадии становления новой компании или в период нестабильной ситуации, когда менеджер не может повлиять на объем продаж по объективным причинам», – полагает Инна Овсянникова.
Нужно понимать, что во всех этих случаях оклад составляет серьезную сумму, к тому же год от года она увеличивается. Исследование Ernst & Young отмечает тенденцию к увеличению уровня вознаграждения всех категорий персонала. Однако наиболее заметное повышение зарплат – среди сотрудников высшего и среднего звена.
Сам оклад обычно устанавливается, исходя из должности, роль которой в разных компаниях может существенно отличаться. В одном случае все продажи делает непосредственно коммерческий директор. Менеджеры по продажам лишь «подхватывают» сделку и доводят ее технически, когда принципиальная договоренность на «уровне генералов» уже достигнута. В другом случае менеджеры самостоятельно осуществляют продажи на всех этапах. Очевидно, что ценность таких менеджеров выше. «Для того чтобы определить внутреннюю ценность должностей в организации (привести их к одному знаменателю), применяется грейдирование, – рассказывает Сергей Львов. – Обычно грейдируются только оклады. Размеры премий и совокупного дохода учитываются, но рассматриваются отдельно».
Второй подход – установление оклада, исходя из «рыночной» стоимости той или иной должности (market pricing). Он несет в себе другую логику. Допустим, в организации роль системного администратора сведена к минимуму. Его вклад в общий результат незначителен и оценивается в $100. Но если попытаться найти на рынке специалиста за такие деньги, станет понятно, что это невозможно. Придется заплатить минимум $700. «Сейчас большинство экспертов сходятся на том, что оптимальный подход к построению системы окладов – это микст грейдирования и market pricing. То есть в компании проводится грейдирование, а потом для отдельных должностей делаются коррективы, – продолжает Сергей Львов. – Я тоже солидарен с этим мнением, хотя нужно отметить, что в последние годы в России влияние market pricing становится все более существенным».
В принципе менеджер по продажам редко хочет работать за оклад. В душе он предприниматель, который всегда просчитывает свою выгоду. Поэтому третьим по популярности видом вознаграждения после базовой заработной платы является оклад плюс фиксированная премия. Этот вид мотивации отметили 7,5% опрошенных. Премия может выплачиваться по итогам работы за месяц, квартал или год. «Сроки выплаты премии различны для разных компаний и определяются главным образом бизнес-циклом, в котором живет фирма и менеджер. Если речь идет о продуктах FMCG, то выплата премии менеджеру по продажам может осуществляться раз в месяц или раз в квартал, – полагает Роман Иванов. – Если компания занимается продажами высокотехнологичного оборудования, когда только предпродажная подготовка занимает 2 – 3 месяца, а сама продажа и поступление денег в силу сложных финансовых (например, лизинговых) схем реализуется в течение нескольких лет после подписания контракта, то система мотивации будет, скорее всего, годовая, с отсроченными выплатами около 2 – 3 лет».
«Основной формой денежной мотивации в DuPont считается оклад. Однако помимо оклада предусмотрен годовой бонус (в том числе и для менеджеров по продажам), размер которого может варьироваться, – говорит HR-менеджер компании DuPont Тимофей Межерицкий. – Он зависит от трех основных факторов: изменения показателей бизнеса, в котором занят работник в общекорпоративном масштабе, результатов, достигнутых страной, где находится подразделение компании. А также личного вклада служащего в результаты компании, который определяется руководителем на основании ежегодной процедуры оценки трудовой деятельности каждого сотрудника. Важно подчеркнуть, что эта оценка проводится совместно сотрудником и руководителем». По данным Ernst & Young, премия составляет в среднем 18 – 32% от годовой заработной платы.
Учитывайте, что чаще всего соискатели интересуются именно фиксированной частью заработной платы, то есть планы выполнять никто из них не собирается. Можно, конечно, понять людей, у которых был отрицательный опыт работы в компаниях, где система планирования была устроена таким образом, что поставленный план было выполнить нереально. Все боятся нестабильности.
Переменные части
Если компания делает ставку на стратегические продажи, в основе которых известность торговой марки, имидж компании на рынке, специально разработанная технология продаж, ее система мотивации будет предусматривать как оклад, так и бонусную составляющую. Это основа большинства мотивационных схем, применяемых в отношении менеджеров по продажам. 80% респондентов НСК отметили именно ее. «В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты, – объясняет Карина Миронова, заместитель директора по персоналу, начальник отдела мотивационного развития Альфа-банка. – Такое разнообразие подходов вызвано большим количеством продаваемых банковских продуктов и широким спектром каналов продаж. Главное, что объединяет все наши программы премирования, – все выплаты по ним должны быть экономически обоснованными».
Конечно, не всегда все получается гладко, как хотелось бы. «В нашей практике было несколько интересных случаев сбоя схемы, рассказанных нашими кандидатами. Один из них с зарплатными ожиданиями в $7000 претендовал на должность директора по организационному развитию. Подходящей вакансии на тот момент не нашлось, и он согласился на интересную для него позицию с фиксированным окладом в $5000 и гарантированным бонусом, – вспоминает Ольга Литвинова, консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone. – Специалист оказался хорошим сотрудником и исправно выполнял свои должностные обязанности, но обещанный бонус он так и не получил. Руководство компании придумывало все новые и новые причины отказа, ставило все новые и новые условия для получения обещанных денег».
Дело в том, что многие российские фирмы под влиянием моды предлагают бонусные программы, но четко не прописывают схему получения премий, благодаря чему появляется возможность не выплачивать бонус в дальнейшем. В борьбе за лояльность работников нужно четко определять соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда. «Оно сильно варьируется и от компании к компании, и внутри одной организации (например, чемпионы по продажам могут получать бонус, равный окладу (50 на 50) и выше, а аутсайдеры не получать вовсе (100%-ный оклад), – считает Сергей Львов. – Однако в большинстве компаний бонус менеджеров по продажам составляет от 10 до 50% их общего заработка». Размер бонуса может зависеть от многих факторов: сложности продукта; сложности рынка; стоимости сделки (как правило, чем выше объем, тем ниже процент); трудозатрат, необходимых для совершения сделки; ассортиментной и маркетинговой политики; а также от квалификационного уровня (грейда), который сотрудник занимает в организации. Говоря о размере бонуса, нужно отметить еще один момент – чем мерить. Бонус может быть привязан к зарплате и измеряться в долях оклада, может являться процентом от объема продаж, маржинального дохода, прибыли.
«Как правило, в организации существует несколько категорий продавцов с разными объемами продаж и соответственно разными окладами, – полагает Сергей Львов. – Обычно с увеличением оклада увеличивается и «квота» – нижний порог, после преодоления которого продавец попадает в бонусную зону. Как правило, есть и верхний порог – «кейп», где бонусная зона заканчивается. Бонус чаще всего привязывается к достижению плановых показателей, поэтому квота и кейп страхуют продавцов и организацию от ошибок в планировании и изменении рыночной ситуации».
Важно понимание, что дается и за что дается сотруднику. Система, сочетающая фиксированную часть и бонусы, должна реально мотивировать менеджера на достижение поставленных целей. «У нас действует трехкомпонентная схема мотивации менеджеров по продажам, которая учитывает объем продаж, прибыльность, повышение эффективности управления дебиторской задолженностью. Почему была выбрана именно это формула расчета? – спрашивает Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний DIVIZION. – Исторически с переходом рынка в фазу насыщения внимание с точки зрения целей компании смещается от объемов продаж (оборота) к эффективности продаж – прибыльности и управлению кредитной политикой».
Премиальная система на базе ключевых показателей эффективности (KPI) определяется маркетинговой стратегией и бизнес-моделью, которой придерживается компания. «Два основных показателя для менеджеров по продажам – это объем продаж (выполнение плана продаж), маржа (рентабельность продаж). Грамотно выстроенная система мотивации направлена на соблюдение баланса между двумя этими важнейшими показателями, – полагает Роман Иванов. – В числе других, более дробных показателей можно назвать отсутствие дебиторской задолженности, соблюдение структуры продаж по ассортиментной группе, соблюдение структуры продаж по клиентам и др. По всем этим показателям для менеджеров по продажам выставляются целевые планки, после чего система премирования взаимоувязывается с выполнением целевых планок по этим показателям».
Бонусы могут быть основаны на личном результате каждого «сейлза» или же на результате команды. Система, при которой бонусы завязаны на групповой результат, не всегда конкурентоспособна. «Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались, исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды, – рассказывает Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала. – Это незамедлительно вызвало недовольство сильных «сейлзов», чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были не очень довольны и аутсайдеры, потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что сидят на чужой шее. В итоге несколько менеджеров по продажам, не выполнявших план, ушли из компании, а руководство решило отменить эту систему, признав ее не очень эффективной».
В любом случае, главное, чтобы мотивационная схема была прозрачной и понятной. На каждый принесенный доллар менеджер по продажам должен четко представлять объем собственного интереса и участия.
Как платят в компаниях, %
Только процент с продаж – 5
Только оклад – 7
Оклад плюс фиксированная премия – 7,5
Оклад плюс нефиксированный бонус – 79
Каждый работодатель должен обеспечить своим сотрудникам не только условия для выполнения должностных обязательств, но и своевременную выдачу вознаграждения.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Заработная плата рассчитывается по определенной системе, которая может служить дополнительным способом мотивации сотрудников. Но иногда она становится камнем преткновения и методом обмануть добросовестный персонал, ожидающий обещанную оплату по результатам работы.
Одной из таких систем является бонусная , имеющая одинаковое количество преимуществ и недостатков.
Что это такое
Бонусная система – это эффективная система, при которой основной вид заработка зависит от производительности персонала. Характеризуется возможностью увеличивать вознаграждение трудоспособностью и независимостью от другого персонала.
Бонусная система по своим характеристикам схожа со сдельной и повременной системой. Сотрудники осведомлены о том, что только качественная и быстрая работа приводит к ожидаемым результатам, за что полагается хорошее вознаграждение. В ином случае – официальный оклад, размер которого не превышает МРОТ.
Особенности системы
Бонусная система используется сейчас довольная часто. Она имеет множество особенностей:
- позволяет руководителям увидеть работоспособность и трудолюбие сотрудников, выявить недобросовестных лиц, нежелающих работать в полную силу;
- позволяет ежемесячно выполнять планы по производству и продажам, повышать рентабельность и доход компании;
- предотвращает конфликтные ситуации среди персонала, возникающие на фоне отсутствия слаженной работы;
- избавляет от налогообложения на крупные суммы (подоходный налог снимается только с окладной части);
- работодатели имеют возможность снизить расходы на больничные, отпускные, декретные.
Бонусная система выгодна, прежде всего, работодателям. У них появляется возможность ввести таблицу депремирования, создать перечень штрафов.
Персоналу, который соглашается работать с оплатой по данной системе, придется соблюдать огромное количество правил и ежемесячно выполнять поставленные задачи.
Заработная плата по бонусной системе рассчитывается следующим образом: количество выполненной работы умножается на единицу стоимости работы. Проще говоря, оплата производится за единицу товара.
При бонусной системе возможны и другие варианты расчета заработной платы. К примеру, премия выдается только при выполнении плана, либо премиальная часть выдается за несколько показателей.
В любом случае, метод расчета заработной платы и стоимость услуг сотрудника каждой профессии и категории должны быть указаны в трудовом договоре.
Где применяется
Бонусная система применяется преимущественно в торговле и страховании. Законодательством РФ оплата данным способом не одобряется, поскольку у трудящихся нет никаких гарантий.
Они получают официальный оклад, который отображается в документах, а премиальная часть и вовсе может не выдаваться.
Поэтому большинство компаний, практикующих бонусную систему, всегда нуждаются в работниках и легко принимают всех, независимо от возраста, образования, наличия трудоустройства.
Изначально бонусная система в сфере оказания услуг представляла собой заработок методом «навязывания».
Работникам приходилось торговать товаром любыми способами, предлагать различным контингентам людей, рассказывать о несуществующих достоинствах продукции.
Продав одну штучку, можно было получить определенный процент от вырученных средств. Так и родилась бонусная система, активно использующаяся современными бизнесменами.
Бонусная система может применяться и на производстве в некрупной компании. В этом случае у трудящихся премиальная часть выдается за несколько достижений: выполнение плана (или за количество сделанной работы), за стаж работы в компании, отсутствие нарушений и т.д.
Если работодатель лишает персонал одной части, то сотрудники все равно получают премию, помимо официального оклада.
Пример расчета
Рассмотрим на примере самый простой способ расчета заработной платы. В компании «Н» ставка за единицу проданного товара составляет 2 рубля.
Официальный оклад равен 8 000 рублей. За месяц Иванов продает 5000 единиц товара и получает за это бонус в 10 000 рублей. Итого за месяц Иванов зарабатывает 18 000 рублей.
Другой пример. Иванову за месяц нужно продать 1000 единиц товара, тогда за каждую единицу ему будет заплачено 10 рублей. Если он не выполняет плана, то стоимость единицы составит 6 рублей.
Простым математическим уравнением выясняем, то премиальная часть Иванова за выполнение плана составит 10 000 и более, при невыполнении плана – менее 6 000 рублей.
Возможен и еще один вариант. Бонус в размере, например, 15 000 рублей выплачивается только при выполнении плана и продаже 1000 и более единиц товара. Если план не выполняется, то премия не выплачивается.
Приводить примеры расчета можно бесконечно. Если работодатель добросовестный, то он устанавливает следующую систему: оплачивает каждую единицу реализованного товара или услуги.
В случае выполнения плана или при повышении эффективности компании выплачивается дополнительная премия. Работать на таких условиях согласятся все трудоустраивающиеся, если стоимость их услуг выше минимальных значений.
Бонусная система оплаты труда менеджерам по продажам
Менеджеры по продажам – это наиболее распространенная профессия в сфере оплаты по бонусам. Зарплата таких сотрудников зависит напрямую от выполненной работы, а точнее – от привлеченных клиентов и проданной продукции.
Личные достижения менеджера позволяют ему получать неплохое вознаграждение, значительно превышающее окладную часть.
Заработная плата менеджера по продажам должна формироваться с учетом нескольких правил:
| Окладная часть должна составлять не более 50% от премиальной | Это дает стимул для повышения эффективности работы. Так, работать за «голый» оклад менеджеру не выгодно, а получать каждый месяц заработную плату, превышающую официальную часть в 2-3 раза, очень привлекательно |
| Оклад должен быть не ниже среднерыночного | Нередко случается так, что компания принимает новых людей, обучает их, стажирует, а они уходят в другую организацию. И причина вполне объяснима – конкурент предлагает сотрудникам более выгодный оклад. А поскольку первое время менеджеры работают практически исключительно за официальную часть зарплаты, трудоустраиваться они будут туда, где обещают хороший оклад |
| Менеджеры должны знать, сколько могут получить, и сколько будут зарабатывать первое время | Не стоит обещать новым сотрудникам «золотых гор» и говорить, что уже с первых месяцев работы они будут зарабатывать столько же, сколько зарабатывают менеджеры с приличным стажем. Работникам нужно рисовать схему или предоставлять таблицу, в которой указаны все показатели его возможного заработка |
От работы менеджеров по продажам напрямую зависит прибыль компании. Поэтому мотивация персонала должна быть эффективной.
Если в бонусную систему будут включены дополнительные премиальные составляющие, то сотрудники будут настроены только на продуктивную работу.
К примеру, обещать менеджерам надбавку за выполнение плана. И если в текущем месяце он не был выполнен, то у сотрудников появится стимул повысить производительность и увеличить товарооборот компании.
Плюсы и минусы
Немного о преимуществах бонусной системы мы рассказали выше. Действительно, данный способ начислять заработную плату сотрудникам иногда оказывается весьма эффективным, если работодатель устанавливает четкие требования и не скупится на окладной части.
Итак, основными плюсами системы для работников является:
- возможность регулировать свой доход, повышать эффективность выполненной работы, стремиться к улучшению показателей за отчетный период;
- позволяет знакомиться с рынком, оценить спрос, нарабатывать клиентскую базу;
- возможность дополнительного заработка при официальном трудоустройстве в другой организации;
- свободный график работы (в большинстве организаций) позволяет самостоятельно организовывать распорядок дня;
- полная независимость от других работников компании;
- возможность быстрого карьерного роста при хороших показателях в работе.
Казалось бы, идеальная работа. Особенно с учетом того, что ее можно совмещать с другим способом заработка. Но не все так хорошо.
Рассмотрим минусы:
Что касается работодателя, то бонусная система несет в себе лишь положительные моменты. Ответственность за выплату премиальной части компания не несет, выдавать бонусы можно периодически.