Функции управленческого контроля. Сущность и функции управленческого контроля

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день менеджмент играет значительную роль в обществе. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Существует ряд причин, нарушающих наши планы. Эти нарушения прежде всего надо обнаружить с помощью системы контроля.

На менеджере лежит обязанность контроля выполнения принятых ранее решений, не только включённых в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов.

Предмет исследования курсовой работы- отношения, возникающие между людьми в процессе управленческого контроля.

Целью курсовой работы является разработка управленческих рекомендаций по совершенствованию управленческого контроля в организации.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1.Определение значения и сущности управленческого контроля

2.Изучение классификационных видов управленческого контроля

3.Изучение форм и функций управленческого контроля

4.Анализ составляющих процессов управленческого контроля

5.Изучение стратегического и текущего контроля

1. РОЛЬ И МЕСТО КОНТРОЛЯ В ЦИКЛЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и тому подобное - в общем, всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работника в определённых рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемирной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ

Контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией внутреннего контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

ФОРМЫ КОНТРОЛЯ

Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и другое. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности управленческого контроля, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Прежде всего, выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

1.2. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Управленческий контроль -- это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В данном пункте исследование управленческого контроля начнем с изучения основ контроля. Изучим связь между планированием и контролем, содержание и основную потребность в контроле. Будут рассмотрены три типа контроля, наиболее часто используемые менеджерами.

В самом широком смысле, контроль позволяет чему-то осуществляться именно таким образом, как это было запланировано. Планирование и контроль являются фактически неразделимыми. Рисунок 1 иллюстрирует устойчивую связь между планированием и контролем. Процесс
планирования

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4

Размещено на http://www.allbest.ru/

контроля

Рисунок 1. Связь между планированием и контролем

Планирование обычно является первой частью управленческого процесса. Этот процесс продолжается, по мере того как менеджер организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы выполнить работу организации. Процесс затем проходит полный цикл, включая потребность в функции контроля, напрямую связанную с планированием, посредством чего менеджеры стремятся наблюдать за результатами, достигнутыми в ходе выполнения планов.

Управленческий контроль, в общем, осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей (рис.2).

Контроль физических ресурсов включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), инвентаризацию (соответствие уровней запасов по позициям), контроль над оборудованием (обеспечение необходимыми инструментами, машинами и так далее) и контроль над качеством (поддержание необходимого уровня качества продукции).

Изменения в окружении, воздействующие на фирму

Стратегический контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату труда людей в организации.

С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступность достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности.

Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала, доступного компании.

На рисунке 2 финансовые и информационные ресурсы показаны во взаимосвязи с другими видами ресурсов, поскольку они имеют отношение ко всем другим ресурсам.

Другая направленность управленческого контроля -- внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, обычно используют этот тип контроля. Вследствие уровня, занимаемого им в организации, этот контроль часто относят к стратегическому контролю. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Наиболее основополагающей причиной является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать. Маленькие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект через некоторое время может воздействовать на снижение потенциала организации. Наблюдение за тем, что люди и производственные единицы делают (особенно за результатами их деятельности), является универсальной причиной, по которой менеджеры нуждаются в контроле.

Другая причина необходимости управленческого контроля - непрекращающиеся изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружений фирм усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджеры разрабатывают планы и цели, которые требуют времени для их достижения. И в течение этого времени могут произойти многие изменения, как в самой организации, так и в ее окружении. Некоторые из этих изменений могут потребовать корректировки планов фирмы и даже могут сделать некоторые цели фирмы несоответствующими. Хорошо организованный контроль помогает менеджерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства является третьей важной причиной необходимости управленческого контроля. Когда организация маленькая, то ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но, по мере возрастания производства, менеджеры, ответственные за выполнение всех задач организации, не могут больше персонально наблюдать за каждым видом деятельности и меняющимися условиями или собственноручно решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной системе контроля.

Когда мы рассматриваем организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы этой системы (см. рис.3).

Предварительный контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Текущий контроль Размещено на http://www.allbest.ru/

Обратный контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Три типа контроля

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

Некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) -- это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей.

В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредоточивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.

На операционном уровне предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или путем направления развития политики и производственных процедур так, чтобы препятствовать возможным проблемам. Например, «Mack Truck» внимательно инспектирует трансмиссии, устанавливаемые на их грузовиках, чтобы быть уверенным в том, что на каждом грузовике укомплектованный передаточный механизм (в котором трансмиссия используется) работает в соответствии со спецификацией.

На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ

Текущий контроль (также называемый просеивающим контролем) -- это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения работы. Так, «Компак Компьютер Компани» имеет 34 точки контроля по всей сборочной линии для портативного компьютера. По мере продвижения продукции эти периодические точки контроля обеспечивают правильный режим в производственном процессе.

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал - о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель - это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Текущий контроль на операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом.

Менеджеры, выполняющие текущий контроль на стратегическом уровне, обычно сосредоточивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы

ОБРАТНЫЙ КОНТРОЛЬ

Обратный котроль (также называемый контролем после действия)- это такой подход к контролю, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса.

Обратный контроль на операционном уровне играет три основные роли. Первое, он обеспечивает операционных менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они ответственны. Второе, обратный контроль часто используется как база для оценки и вознаграждения служащих. И третья роль обратного контроля состоит в том, чтобы настроить менеджеров, ответственных за обеспечение или проведение производственного процесса, на то, чтобы они наладили свою деятельность должным образом.

Обратный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменения будущих планов фирмы. Результаты деятельности всей организации помогают высшему руководству оценить успешность текущих планов. Обратный контроль обеспечивает информацией о соответствии этих планов или о необходимости отрегулировать или изменить будущие действия всей организации.

Многие организации осуществляют все три типа контроля: предварительный, текущий и обратный. Например, «Холидей Инн» гордится тем, что она предлагает качественные помещения по приемлемым ценам путешественникам со всего мира. В штате у этой компании имеется более сотни инспекторов, которые выезжают в места расположения филиалов «Холидей Инн» с тремя необъявленными инспекциями в год и проводят оценку обслуживания клиентов примерно по пятидесяти пунктам. Их работа состоит в том, чтобы убедиться, что каждый отдельный филиал «Холидей Инн» готов обеспечить обслуживание будущих клиентов на высоком уровне. Это форма предварительного контроля. В каждом филиале «Холидей Инн» есть «домоуправитель», который инспектирует чистоту каждой комнаты и ежедневно наблюдает за работой штата гостиницы, чтобы обеспечить превосходство обслуживания для проживающих клиентов. Это форма текущего контроля. И, наконец, каждый гость имеет две возможности, чтобы оценить обслуживание «Холидей Инн» -- посредством карточек, помещенных в каждой комнате и на каждом столике в ресторане. Это форма обратного контроля.

1.3 КОНТРОЛЛИНГ КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроллинг - это система управления. Тот, кто впервые слышит слово «контроллинг», обычно связывает его с понятием контроля. Однако это нечто отличное и даже противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг -- это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он поможет им в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании.

На первой стадии внедрения контроллинг действует как сигнальная система, которая оповещает о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.

Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействуют активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием.

Для того чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля всё чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающее более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования её на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

Контроллинг в теории и практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения её стабильного существования на рынке.

Служба контроллинга анализирует отчётность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьёзную помощь в принятии управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического крнтроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Задача контроллинга состоит в том, чтобы обеспечивать правильность применения методики, способствующей достижению предприятием намеченной прибыли. В систему контроллинга входит:

формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном плане предприятия;

участие в составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного её обеспечения;

удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчётности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

разработка и предоставление руководству предприятия системы корригирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;

составление необходимых отчётов для руководства компании;

оценка расчётов эффективности новых проектов.

В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, что контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, предоставляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.

Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учёт и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит всё более широкое применение. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрение самых эффективных нововведений менеджмента.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ

Чем совершеннее показатели, тем легче

установить их пределы.

Каждый показатель имеет свою базу.

В наше время экономическое развитие стало очень бурным, внедряются новые технологии, происходит интернационализация рынков, осуществляется переход от индустриального общества к информационному, усиливается конкуренция во всех сферах жизнедеятельности общества, возникает необходимость комплексных решений, различных проблем и, наконец, потребность в более быстрых, чем до сих пор, переменах. Системы ранней диагностики таких тенденций и инструменты их регулирования должны быть настолько тонкими, насколько это возможно. На насыщенных рынках меняются не столько результаты хозяйствования, сколько условия, которые их формируют. Поэтому предприятия в своих системах управления, направленных на определение конечных результатов хозяйственной деятельности, быстрее упираются в их границы, но им хотелось бы видеть дальше этих границ, узнать, почему конечные результаты изменяются положительно или отрицательно, найти причины успеха и неудачи.

Данные новой отчетности помогают в выявлении и постановке проблем. Но ответов на вопросы не дают. Поэтому мы должны поднять анализ результатов на новый, более высокий уровень, чем прежде.

Если мы рассмотрим проблему в целом, изучим опыт и аналогичные разработки других, в том числе крупных предприятий, то придем к выводу, что можно управлять прибылью на четырех уровнях, обеспечивая себе тем самым нормальное существование.

1. На первой ступени основная регулируемая величина - конечный результат предмета самого предпринимательства. Это разница между активами и пассивами, чистая стоимость, балансовая прибыль, которой уделяют наибольшее внимание. Конечной целью учета и составления отчетности является определение того, насколько успешно завершился отчетный год, есть ли прогресс по сравнению с предыдущим годом. Такая система управления действовала в течение нескольких столетий.

2. За истекшие 50 лет, а последнее двадцатипятилетние особенно, большинство предпринимателей пришли к выводу, что конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их факторы. Основой последующего изменения величины и структуры вновь созданной стоимости является прибыль предприятия. Эту величину назовем первичным показателем управления, поскольку она поддается измерению, планированию и регулированию.

3. Когда после первого нефтяного кризиса в 1974 г. специалисты изучали возможности более совершенного прогнозирования развития предприятия, его анализа и регулирования, то искали именно «первичный показатель управления». В результате пришли к выводу, что им должен быть потенциал предприятия, шанс на прибыль в будущем.

Потенциал -- это жизнеспособность предприятия и возможность получения прибыли в дальнейшем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Там, где сегодня потенциал увеличивается, завтра будут улучшаться показатели хозяйственной деятельности.

4. Необходимо создать рычаги управления потенциалом, а также выяснить причины увеличения потенциала на одних предприятиях и уменьшения на других. Все дело в искусстве менеджмента, способности предвидеть ход событий, принять и провести в жизнь решение. Именно это самое важное для сохранения и приумножения потенциала.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ

2.1 ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ

На предприятии принято выделять две основные формы контроля:

Стратегический

Текущий (оперативный)

Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления.

Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.

Объекты контроля: объём продаж, размер прибылей, реакция покупателей на товар, результаты производственно коммерческой деятельности.

Стратегический контроль выполняет функцию определения соответствия маркетинговой стратегии компании условиям рынка, состоит в определении соответствия основных стратегий компании её возможностям. Стратегический контроль позволяет убедится в соответствии маркетинговых целей, стратегий и систем реальному и прогнозируемому состоянию рыночной среды.

Основным инструментом стратегического контроля служит маркетинговый аудит, он обеспечивает исходные данные для разработки плана маркетинга.

Стратегический контроль - предприятие через определённые промежутки времени должно проводить оценку своей деятельности и сопоставления с меняющейся окружающей средой этот вид контроля называют ревизией маркетинга.

Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы её задач, стратегий и оперативно коммерческой деятельность с целью выявления проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций на усовершенствование деятельности фирмы.

Оперативный контроль включает в себя сопоставление текущего исполнения с годовым планом и при необходимости корректирующей деятельности.

Цель оперативного контроля - удостоверится в достижении компанией уровня продаж, прибыли и других установленных годовых планов, в него входит определение прибыльности различных товаров, территорий и каналов сбыта.

2.2 КОНТРОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА

Стратегический контроль связан с наблюдением и регулированием руководства всей фирмы -- следование стратегии, которая осуществляется, обнаружение проблем или изменений в основных позициях и осуществление необходимых корректив. Стратегический контроль осуществляется через три специфических механизма: вводный контроль, стратегическое наблюдение и контроль выполнения.

Вводный контроль -- это предварительный контроль, предназначенный для систематической проверки того, имеют ли силу предпосылки, лежащие в основе планов компании. Когда предположение (или предпосылка), на котором были построены планы, более не имеют действительной силы, то стратегия может быть изменена.

Процесс установления вводного контроля начинается с того момента, когда менеджеры определяют ключевые предпосылки в процессе планирования. Эти предпосылки фиксируются, и ответственность за наблюдение возлагается на соответствующее лицо или отдел. Затем менеджеры должны определить области внутри компании или аспекты стратегии, изменение в предпосылках которых оказывало бы значительное воздействие, чтобы при необходимости могли быть задействованы чрезвычайные планы.

Стратегическое наблюдение -- это другой тип предварительного контроля, предназначенный для наблюдения за широким кругом событий внутри и вне компании, которые могли бы сделать изменения в стратегии фирмы желательными. Основная идея стратегического наблюдения состоит в том, что должна быть поддержана некоторая форма общего наблюдения многочисленных информационных источников, чтобы обнаруживать непредвиденную информацию.

Контроль выполнения -- это текущий контроль, предназначенный для определения того, следует ли менять общую стратегию в свете развертывающихся событий и результатов, связанных с сущностью шагов и действий по выполнению планов компании.

Контроль выполнения осуществляется двумя путями. Один путь состоит в наблюдении ключевых стратегических действий или программ, центральных для новой стратегии. Второй -- обзор важнейших этапов -- обычно включает общую переоценку прогресса фирмы в критические моменты (этапы) в процессе осуществления стратегии. Эти этапы, как правило, связаны с завершением серии важных работ или концом специфического временного периода.

3.МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

менеджмент контроль управленческий стратегический

1.Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их, и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

2.Устанавливайте двустороннее общение.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3.Избегайте чрезмерного контроля.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

5.Вознаграждайте за достижение стандарта.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

6.Ориентируйтесь на результаты.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

7.Простота контроля.

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования были выполненные следующие задачи:

1.Определены значение и сущность управленческого контроля

2.Изучены классификационные виды управленческого контроля

3.Изучены формы и функции управленческого контроля

4.Проанализированы составляющие процессов управленческого контроля

5.Изучены стратегический контроль и текущий контроль

В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован большой объем материалов, позволяющий судить о целесообразности внедрения той или иной формы контроля и возможностях его увязки с конечной оценкой деятельности работников.

В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 511с. - (Серия «Золотой Фонд российских учебников»).

2. Зайцева О.А., Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов /Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2000. - 432с.: ил.

3 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 768с.: ил.

4. Курс экономики: Учебник /Под ред. Б.А. Райзберга. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 672с. - (Высшее образование).

5. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова /Под ред. и с предисл. д - ра экон. наук В.Б. Ивашкевича - 2- е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 304 с.: ил.

6. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. -- М.: Инфра-М, 1996. -- 432 с.

7. Производственный менеджмент: Учебник /Под. ред. В.А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2006. - 574с. - (Высшее образование).

8. Теоретическая экономика. Политэкономия: Учебник для вузов /Под ред. Г.П. Журавлевой и Н.Н. Мильчаковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 485с.

9. Управление организацией: Энциклопедический словарь.- М.: Издательский Дом ИНФРА - М., 2001.- x,822 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448с.

11. Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.-601с.- (Высшее образование).

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Значение контроля, основные причины его необходимости и функции. Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность и гибкость управленческого контроля.

контрольная работа , добавлен 15.01.2011


Внутренний контроль систем управления организации. Процедуры контроля. Среда управленческого контроля. Система учета организации. Кадровая структура контроля. Используемые формы контроля. Порядок в сложнейших системах хозяйствования.

реферат , добавлен 12.02.2003


Управленческий контроль с точки зрения российских ученых. Среда управленческого контроля, система учета, кадровая структура, используемые формы контроля. Структура управленческого контроля завода КАМАЗ. Японская система управленческого контроля.

курсовая работа , добавлен 09.07.2008


Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управленческого контроля в ТОО "Интерстройсервис и К". Основные формы, методы и роль управленческого контроля на предприятии, его финансово-экономическое состояние. Функции организационной структуры.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Контроль как функция менеджмента. Необходимость и цели контроля. Основные виды контроля. Поэтапные процессы контроля. Поведенческие аспекты и характеристика управленческого контроля. Расчеты эффективного управления. Структура управления.

курсовая работа , добавлен 07.06.2007


Сущность и понятие управления организацией. Управленческий контроль как функция руководителя. Изучение организационной структуры, управленческого труда и работы менеджеров ООО "Гидро-Сервис". Совершенствование управленческого контроля на предприятии.

курсовая работа , добавлен 25.11.2015


Научные основания управленческого контроля, среда применения, функции и механизмы его реализации. Принципы работы текущего и опережающего видов контроля. Основные методы психологического воздействия руководства на результативность труда подчиненных.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Изучение сущности, методов и особенностей управленческого контроля в туристическом бизнесе. Характеристика предприятия ООО "Арландина-2004". Возможности автоматизации системы управленческого контроля в туристическом бизнесе и в исследуемом предприятии.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Управленческий контроль и его классификация. Функции и формы управленческого контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные положения финансовой политики. Финансовая политика предприятия и ее роль в экономическом механизме менеджмента.

курсовая работа , добавлен 19.02.2010


Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Тема 14. Контроль в управлении

1. Понятие и виды управленческого контроля.

2. Принципы организации контроля

3. Этапы и составляющие процесса контроля. Совершенствование системы контроля.

Контроль как одна из функций руководства представляет собой неотъемлемую составную часть процесса управления. Контроль - это управленческая деятельность, задачей кото­рой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главными инструментами выполнения данной функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управле­ния контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Контроль предполагает сбор и обработку информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вы­звавших такие отклонения, их оценку и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить такого срыва, достичь цели в на­меченный сроки. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Работа любой фирмы всегда направлена на достижение кон­кретных целей. Однако для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударствен­ные формы собственности, изменения порядка владения произ­водимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщатель­ного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами. В той или иной мере в каждой российской компании имеет место внутренний контроль, вы­ступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности сохран­ность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия.

Успешный контроль должен обладать следующими чертами:

- своевременность. Нет смысла осуществлять корректиру­ющие воздействия, когда действие закончилось;

- стратегический характер. Целесообразно контролиро­вать достижение прежде всего стратегических, а не про­межуточных целей;

- ориентация на результат. Важно контролировать резуль­тат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качест­во отчета, подготовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на его рабочем месте;

- гибкость. Необходимо корректировать процедуры конт­роля и набор контролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации;

- простота. Усложненные процедуры контроля, как пра­вило, приводят к тому, что тормозится выполнение дру­гих управленческих функций. Целесообразно контроли­ровать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно;

- экономичность. Затраты на контроль должны быть со­измеримыми с другими видами затрат. Контроль не дол­жен становиться абсолютно доминирующей функцией управления.

Финские ученые сформулировали назначение контроля следующим образом:

1) констатация и оценка достигнутых результатов деятель­ности и соответствующие выводы;

2) констатация и оценка людей, содействовавших достиже­нию результатов деятельности, и результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развити­ем, а также соответствующие выводы;

3) констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержавшихся в решениях и планах дея­тельности;

4) многосторонняя констатация и оценка успешности си­туационного управления, а также соответствующие вы­воды;

5) формирование обратной связи в целях оценки, поощре­ния и информирования.

Виды управленческого контроля

По назначению и направленности контроль можно разделить на два вида: внутренний и внешний.

Внутренний контроль является внутриведомственным, внутрипроизводственным, внутриорганизационным (вну­трифирменным). При внутреннем контроле субъект и объект (контролирующие и контролируемые органы и организации) объединены в одну систему. Этот вид контроля служит обе­спечению надлежащего функционирования и управления самого органа или организации. Это внутрислужебная, вну-триуправленческая функция, контроль вышестоящего органа за нижестоящим.

Внешний контроль преследует иную цель - защиту граждан, организаций, государства и общества от всевозможных не­гативных последствий, которые могут наступить в результате несоблюдения установленных правил осуществления той или иной деятельности и невыполнения субъектами общественных отношений возложенных на них обязанностей. Внешний кон­троль призван служить обеспечению безопасности субъектов общественных отношений, защите их прав, свобод и законных интересов, безопасности и защите законных интересов государ­ства и общества в целом. В силу особой важности и значимости указанных целей именно внешний контроль составляет основ­ное содержание контрольной деятельности государственных и негосударственных структур.

По времени осуществления среди общих методов контро­ля выделяют: предварительный, направляющий (текущий), фильтрующий, заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только по времени осуществления.

Предварительный контроль используют до начала какой-либо операции. Его инструменты - договоры, стандарты, должностные инструкции, служебные правила всякого рода, регламенты. Основным средством осуществления предвари­тельного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии по­ведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если пи­сать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в администра­тивный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В ходе направляющего (текущего) контроля измеряются фактические результаты работы, осуществляется обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выпол­нением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. При теку­щем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

Фильтрующий контроль применяют на определенном эта­пе работы. В этом случае контролируется выполнение про­межуточных целей и соотнесение фактических результатов намеченными.

Заключительный контроль фиксирует итоговые результаты. При этом оцениваются движение к цели и отклонения, опреде­ляются санкции (вознаграждение или наказание), делается анализ для предотвращения ошибок в дальнейшем, обеспечи­вается мотивация исполнителей на будущее.

Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результа­ты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших пробле­мах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать проблем в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уров­ня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

В зависимости от задач используют линейный, функци­ональный и операционный контроль. Линейный контроль предполагает проверку всего объекта в целом, а функциональ­ный - не всего объекта, а только его части (например, началь­ником службы, отдела). Контроль только одной какой-либо

характеристики состояния и деятельности предприятия на­зывают операционным.

Суть контроля отражают содержательная, организационная и технологическая характеристики. Содержательная характе­ристика призвана ответить на вопрос, что делается в процессе контроля, организационная - кем и в каком порядке делается, технологическая - как делается

По видам контроль делят на финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.

Классификация по целям позволяет разделить контроль на фильтрующий и корректирующий. Первый призван отделить годное от негодного, второй - исправить положение дел.

По методам различают следующие виды контроля:

- фактический - осуществляется с помощью опроса, ин­вентаризации, осмотра, разрушения объекта;

- документальный - происходит на основе сверок и про­верок документов;

- оценочный - базируется на экспертизе, анализе, сопос­тавлении с эталоном.

По типу контроль классифицируют:

- на традиционный - фиксирует отклонения от плановых

заданий и стандартов;

- опережающий - отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

- предпринимательский - осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, вли­яющими на них; в результате корректируются сами цели.

Контроль представляет собой сложную социально ориентированную систему, которая, в свою очередь, является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы? системы управления организацией.

Контроль в системе менеджмента? это процесс, обеспечивающий достижение организацией намеченных целей, включающий в себя функции учета, оценки, анализа. Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. контроль социальный экономический

Основная цель функции контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией, и обеспечить эффективное осуществление всех основных функций менеджмента.

Задачи контроля:

• ? сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности организации и ее результатах (функция учета);
• ? оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов: плановых заданий, нормативов (функция оценки);
• ? анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция анализа);
• ? прогнозирование последствий сложившейся ситуации и основание необходимости принятия корректирующих воздействий.

Функция контроля включает в себя сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми общей системы контроля в организации.

К основным видам контроля относятся: предварительный, текущий, заключительный контроль. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль? вид контроля, осуществляемый до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение? это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях? по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников.

Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые кандидатом на вакантную должность. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период его найма на работу. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим требованиям.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов основан на анализе бюджета (текущего финансового плана), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом нерационально использовать финансовые средства. Предварительный контроль бюджета способствует финансовой стабильности организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же вовремя не устранить отклонения, они могут привести к серьезным проблемам для всей организации. Текущий контроль не проводиться одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после окончания работы, направленной на достижение желаемых целей.

Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппаратуру управления необходима обратная связь. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным задачам. Руководитель-менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочной перспективе.

Заключительный контроль? это контроль, при котором используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь намеченных целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени, фактически полученные результаты с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующего на вопросах управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.Сравнивая фактически полученные и запланированные результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистично были намечены эти планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации сотрудников. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «…для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований. Контроль должен быть всеобъемлющим, экономичным, операционным, результативным, простым, а также непрерывной во времени.

В процессе контроля выделяются три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер: выработка стандартов и критериев, сопоставление фактических результатов с ожидаемыми и принятие корректирующих мер.

Контроль завершает управленческий цикл в организации. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения. Контроль не позволяет растрачивать ресурсы, сохраняет организацию от разрушения, дает возможность руководству своевременно выявить проблемы и скорректировать деятельность организации таким образом, чтобы предотвратить перерастание проблем в кризис или закрепить достигнутый успех. Важно, чтобы в организации была разработана система контроля (сроки контроля для различных структурных подразделений, отраженные графиках; контроль деятельности специалистов - в отчетах и т.д.).

Управленческий контроль? это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития предприятия. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всего предприятия. Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Важными функциями управленческого контроля являются разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности предприятия в целом, так и отдельного подразделения, поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающие финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В рамках деятельности организаций широко используется две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого и хозяйственного контроля) и административный (исполнение законодательной, правовой, нормативной базы).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, одинаковым для головных и дочерних компаний, в том числе зарубежных. Однако сроки предоставления отчетности могут быть различными. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность, ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль деятельности производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля выполнения плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении организациями тесно связано с использованием компьютерных технологий, оргтехники, современных средств связи, которые позволяют оперативно и точно передавать информацию по назначению, производить ее обработку и анализ, выявить отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим оперативные решения. Это дает возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение компьютерных технологий, оргтехники, современных средств связи способствует усилению централизации и оперативности контроля в управлении, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля деятельности компании. Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств связи способствует усилению централизации и оперативности контроля деятельности компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет в целях контроля осуществлять регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб в отдаленные подразделения фирмы (дочерние предприятия), иностранные дочерние компании. Все это способствует усилению централизованного контроля деятельности каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности. Таким образом, многочисленные территориально разобщенные дочерние компании действуют как единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля оперативной деятельности низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль соответствия хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным в отличие от общего, стратегического контроля.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль? децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Основная из современных форм управленческого контроля? внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (совету директоров, исполнительному органу, наблюдательному совету).

Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение.

К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством.

Таким образом, контроль будет эффективен при следующих характеристиках:

• ? Стратегическая направленность контроля (для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их).
• ? Своевременность контроля (своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению; значение наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов).
• ? Гибкость контроля (контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям; незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля).
• ? Ориентация на результаты (конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией).
• ? Экономичность контроля (если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль; для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким).
• ? Контроль на международном уровне (когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности, поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом осуществлять труднее; менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса).

Накопленный отечественный и зарубежный опыт убедительно свидетельствует, что профессионально выстроенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

Внедрение эффективного контроля? это гарантия повышения конкурентоспособности белорусских предприятий.

Для достижения выше поставленных целей необходима реализация следующих задач, которые заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

• 1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;
• 2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
• 3) сохранность ресурсов и потенциала организации;
• 4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
• 5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
• 6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
• 7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
• 8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы.

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. По времени осуществления выделяют три вида управленческого контроля:

• -предварительный,
• -текущий
• - заключительный.

Предварительный контроль (упреждающий, превентивный) осуществляется до начала деятельности с целью предупреждения неверных или необоснованных решений. Он направлен на идентификацию и предотвращение отклонений прежде, чем они произойдут. Например, оптимальность разработанных планов проверяется посредством моделирования будущей деятельности.

Предварительный контроль может быть диагностическим и терапевтическим. Диагностический контроль, используя такие категории, как эталоны, различные показатели и сигналы, позволяет установить, что в организации происходят какие-то нарушения и отклонения от намеченных планов. С помощью терапевтического контроля возможно не только выявить отклонения от стандартов и нормативных показателей, но и принять меры по их устранению. Предварительный контроль применяется к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации принятых решений от начала деятельности до момента получения результатов. Его основная цель - обнаружение отклонений от намеченных стандартов, нормативов, правил и руководящих положений по выполнению рабочих заданий и поведению сотрудников. Он реализуется менеджментом организации в виде мониторинга текущей работы персонала организации.

Заключительный контроль необходим после осуществления решения для проверки правильности его исполнения. Иногда его называют контролем по результатам, поскольку основное внимание менеджмента концентрируется на результатах деятельности.

В зависимости от целей контроля выделяют стратегический и оперативный контроль.

Стратегический контроль акцентирует внимание эффективности стратегии организации на достижении целей. Он предусматривает учет, оценку и анализ результатов стратегий организации. Объектом этого вида контрольной деятельности выступают ключевые аспекты политики организации: маркетинг, управление человеческими ресурсами, научно-техническое прогнозирование.

Оперативный контроль направлен на текущий учет и анализ осуществляемых процессов. Основная его цель - обеспечение выполнения принятых планов. Объектом контроля могут быть рабочие задания, качество выполняемых работ, сроки выполнения работ, ресурсы и связанные с деятельностью затраты.

Существует ряд средств, которые могут быть использованы для финансового контроля. Это может быть анализ финансовых отчетов, анализ коэффициентов (аудит).

По масштабу контроль может быть полным и выборочным.

Полный контроль предполагает наличие целостной, постоянно функционирующей в рамках принятой организационной структуры системы контроля.

Выборочный контроль осуществляется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер, например, соблюдение нормативных требований, правил дисциплины труда.

По форме осуществления контроль может быть внутренним и внешним.

Внутренний контроль предполагает наличие в организации собственной системы контроля.

Внешний контроль осуществляется внешними контрольными органами (вышестоящими, государственными, независимыми частными органами).

Вне зависимости от вида системы контроля в процессе контроля существует четыре основных этапа.

• 1. Установление стандартов и нормативных показателей. На первом этапе процесса контроля происходит установление стандартов и критериев оценки деятельности объекта управления. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей, которые выбираются из целей и стратегий развития организации.
• 2. Измерение показателей деятельности. На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса - выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения стоящих определенных целей.
• 3. Сравнение достигнутых результатов с нормативными показателями. Третьим этапом процесса контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных стандартов, во время которого происходит определение интервалов допустимых отклонений от установленных стандартов и выявление существенных отклонений, требующих принятия корректирующих мер.
• 4. Осуществление корректирующих действий. Заключительным этапом процесса контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения, касающиеся корректирующих действий, требуют особых аналитических и диагностических навыков управляющего.

Принципы внутреннего контроля

Анализ систем внутреннего контроля показывает, что, как правило, выявляемые проблемы являются следствием некоторых принципиальных ошибок. Этих ошибок не очень много. В этом разделе я опишу несколько принципов, использование которых позволит не повторять этих ошибок и построить эффективную СВК. Принцип двух потоков Акционеры, совет директоров и топ-менеджмент принимают управленческие решения на основании информации, предоставляемой с нижних уровней. И, естественно, возникает вопрос: а насколько достоверна эта информация?

Рассмотрим типовой порядок прохождения информации о результатах деятельности от места возникновения до совета директоров -- органа, принимающего ключевые решения. Как видно из рис. 1, она проходит через 5-6 человек. Причем, например, бухгалтер и экономист, несмотря на то что находятся в одном здании, могут не общаться друг с другом. Ситуация усугубляется в случае территориально распределенного холдинга. Количество звеньев увеличивается до 10, а люди могут находиться за тысячи километров друг от друга. На каждом из этапов информация обрабатывается, агрегируется, преобразовывается и т. д. При необходимости получения ответа на вопрос «почему так?» у совета директоров при отсутствии внутреннего контроля остается только иерархический путь. Таким образом, цепочка из множества человек будет пройдена два раза. При долгих же ответах на элементарные вопросы даже на психологическом уровне возникают сомнения в их достоверности.

Но речь идет не только о финансовой отчетности, когда ее предоставляет генеральный директор на основании данных от финансового директора. К информации для принятия управленческих решений можно отнести, например, информацию о рынках сбыта, о стоимости закупаемых работ и услуг, о выборе технологий для модернизации производства. Если рассмотреть такие же цепочки, то часто оказывается, что принятие решений фактически основывается на информации, полученной от одного человека.

Рис. 1

В случае рынков сбыта -- это только маркетолог, в случае стоимости закупок -- это только снабженец, а в случае выбора технологий -- производственное подразделение. Такая ситуация неудовлетворительна с точки зрения внутреннего контроля. Речь идет не только о злоупотреблениях, но и о возможной неэффективности. Ведь выход на стагнирующий рынок может привести к неэффективности проекта, а применение отсталых тех- нологий не позволит предприятию на равных соперничать, к примеру, с импортом.

Рассмотрим типовой выход из таких ситуаций на том же самом примере предоставления отчетности. На представленном рисунке 2 служба внутреннего контроля исполняет роль независимого информационного органа для совета директоров. Таким образом, информация поступает по двум независимым потокам, откуда и родилось название принципа.

Рис. 2.

Замечу, что в этой ситуации информация, предоставляемая службой внутреннего контроля, не ограничивается только подтверждением или не подтверждением отчетности: внутренний контроль может не только констатировать факты, но и анализировать их независимо от финансового директора, а также предлагать мероприятия по устранению выявленных недостатков.

При реализации принципа двух потоков второй поток совершенно необязательно должен исходить от службы внутреннего контроля. Так, в уже упомянутых примерах при анализе рынка, на котором работает бизнес, можно собирать мнения не только маркетингового, но и сбытового подразделения. Закупщиков может контролировать служба экономической безопасности. А выбор технологий для модернизации производства настолько важен для будущего бизнеса, что часто целесообразно привлечь независимых экспертов из профильных отраслевых институтов. Данный принцип применяется не только для принятия управленческих решений. Так, традиционный планфакт анализ, бенчмаркинг и т. д. -- разновидности этого принципа. И без него эффективность любого действия при управлении предприятием значительно снижается. Отмечу и то, что грамотно выстроенная на основании применения этого принципа система управления минимизирует работу для подразделений внутреннего контроля: с хорошей вероятностью неэффективные решения будут отсеиваться еще на этапе рассмотрения..`

Помимо разнообразных видов и принципов управленческого контроля также выделяют формы контроля. Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации.

Обзор, приведенный в данном параграфе, дает представление о контроле не как чисто измерительной процедуре, направленной на сравнение параметров продукции с заданными, но позволяет рассмотреть процедуру контроля в плоскости психологических отношений, составляющих основу управления. Речь пойдет об управленческом контроле о котором упоминалось в параграфе 1.1). В этом плане роль контроля относится к области мотивации.

Что такое контроль? Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Это относится не только к контролю за результатом, но и к контролю за процессом, причем последний следует осуществлять особенно внимательно. Поэтому контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и делает это знание достоянием всех. Важный момент: если не довести цель до подчиненных, то тогда нечего будет контролировать. Напомним, что цель должна быть четко сформулирована в понятных терминах (см. главу 1), иначе в процессе контроля возникнет возможность для «маневра». Контроль - одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача выше рангом - это постановка целы .

Контроль не пользуется любовью, и это объединяет и контролирующих, и контролируемых 2 . Но есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, например, в жестком контроле. При тотальном контроле каждый постоянно находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен 3 . Контроль при коллективном управлении не может диктоваться подозрительностью и ослеплением властью. Он определяется скорее предусмотрительностью и заботой, исходит из понимания того, что ошибки свойственны людям, но при разумном подходе большинство людей добивается хороших результатов. Контроль должен отмечать не только недостатки, но и добросовестно сделанную работу , которая, к сожалению, часто остается неотмеченной. Перечислим основные положения, относящиеся к управленческому контролю.

Неправильный контроль вызывает страх. Объектом контроля необязательно выступает конечный результат. Это может быть желаемая линия поведения, определенный образ действий, которые выявляются при контроле за ходом процесса. Цель контроля должна состоять не в том, чтобы «поймать», «уличить», хотя и эти цели при известных обстоятельствах иногда ставятся в процессе контроля, когда есть основания полагать, что желаемое состояние не достигается сознательно или на основе противодействия.

Подчиненные ищут контактов с руководителем. Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт соответствует желаниям почти каждого работника. Опыт свидетельствует, что стремление к подобному разговору возрастает, если разговор ведется неформально, в духе взаимного уважения. Должно быть очевидным, что контроль подчеркивает значимость контролируемой деятельности. В то же время многолетнее отсутствие контроля и интереса демонстрирует малозначительность конкретной работы. Работники, ищущие удовлетворения в работе, подтверждают, что контроль для них - это стремление к признанию результатов труда, к уверенной, безошибочной работе, к контактам с руководством и потребность в том, чтобы их воспринимали как ответственных работников. Что именно следует контролировать? Прежде всего до начала процедуры контроля менеджер должен убедиться, что какое-то изделие произведено в требуемой форме, в согласованные сроки и в рамках запланированных затрат. В организации с развитым разделением труда каждый работник должен быть ориентирован на работу в согласованном с остальными ритме, чтобы не было простоев, задержек и других потерь. Управляющий обязан также координировать усилия взаимодействующих подразделений, с тем чтобы конечное изделие было произведено к установленному сроку.

Индивидуальные методы работы должны быть согласованы. Есть люди, без внешнего контроля склонные к расслаблению, но есть и такие, кто и без руководящих указаний выполняют работу с излишним педантизмом, не считаясь с затратами, и тем самым чрезмерно нагружают других. Это опорные пункты контроля, который можно проводить, даже не зная тонкостей самого процесса. В наше время мы уже не можем исходить из того, что шеф досконально изучил все курируемые им работы и обладает всеми специальными знаниями и навыками. Все чаще возникает вопрос: как контролировать работу, в которой не все понимаешь? Как контролировать программиста, налогового инспектора, врача, агента по рекламе, не зная этих профессий в полном объеме и не понимая тонкостей? Отстраниться от контроля? Конечно, нет. В крайнем случае можно призвать на помощь эксперта (в частности, привлечение технических экспертов при проведении аудита системы менеджмента качества предусмотрено стандартом ИСО 19011). Но даже и для тех видов деятельности, которых руководитель не знает, существуют критерии, и их соблюдение может проверить каждый: точность и надежность, аккуратность, способность сотрудничать с другими, способность организовать рабочее место, интерес к дальнейшему обучению, вежливость и обходительность в обслуживании клиентов, корректное поведение.

Кто должен осуществлять контроль? В принципе за осуществление контроля отвечает непосредственный начальник. Эта функция входит

в круг его обязанностей, не подлежащих делегированию. Если наряду с непосредственным начальником есть еще и вышестоящий руководитель, то они делят контрольные функции между собой: непосредственный руководитель контролирует добросовестность, точность, своевременность выполняемой работы, исполнение распоряжений, вышестоящий - осуществляет надзор за качеством продукции, ее соответствием имеющимся предписаниям и нормам. Контроля со стороны третьих лиц не избежать, но его осуществление связано с рядом проблем. То, как работники реагируют на критику, важно для принятия решений. При этом, конечно, сплетни и доносы не могут служить основанием для контроля. Наоборот, руководитель должен быть уверен, что необъективная информация не приведет его, даже подсознательно, к предвзятым оценкам.

Как контролировать? Задающий подобный вопрос рассматривает контроль как некую специальную акцию. Чем больше контроль превращается в специальный процесс, тем больше проблем появляется и у контролирующих, и у контролируемых, хотя бы потому, что у контролируемого возникает закономерный вопрос: какой повод он дал для контроля? Если искать для контроля особого случая, то этот случай обычно представляется, когда управляющий получает информацию об ошибках подчиненных и других негативных моментах, и контроль приобретает специфическую окраску. При этом забывается, что «провинившиеся» работники обычно хорошо справлялись с работой. Концентрация внимания на негативных моментах оправдана, только когда есть обоснованные опасения, что ошибочные действия могут повториться. Существует особая возможность для интенсивного контроля - испытательный срок работы нового сотрудника. Для новичка у руководителя обычно не хватает времени. Новичок - еще не помощник в решениях вопросов, а скорее, обуза. Между тем именно в это время контроль должен быть особенно строгим. Чтобы знать, как новичок справляется с поставленными задачами, необходимо находить возможность для регулярных бесед с ним. Если новый сотрудник хорошо зарекомендовал себя, постоянный контроль уже следует осуществлять на общих основаниях.

Контроль результата - постоянная задача. Опытный менеджер никогда не «привязывает» контроль за результатом к конечному сроку, когда уже поздно что-либо исправлять. Чем длиннее производственный цикл, тем важнее промежуточные этапы и соответствующий контроль. Комбинация промежуточного и выходного контроля должна быть направлена на предупреждение неудач. Контроль результатов по окончании проекта (или длительного периода в работе) должен быть поводом для анализа и ответа на вопросы: 1) чему мы научились; 2) что в следующий раз следует делать иначе; 3) в чем причина отклонений от намеченного результата; 4) какие выводы следует сделать для выработки новых целей? Важнейшую роль в этом плане играет деятельность «кружков качества», упоминавшихся в предшествующих главах.

Руководители контролируют руководителей. Некоторые думают, что контролю подвергаются только те, «кто делает дело», и низовые руководители. Однако контроль ужесточается не только по вертикали. Менеджеры всех уровней должны отчитываться о том, как они выполняют свои задачи. Исполнитель отвечает за непрофессионализм своих производственных действий. Но каждый менеджер отвечает за многих людей. Нарушения административного и трудового законодательства, подлежащие рассмотрению в суде, касающиеся, например, травматизма, ставятся в вину прежде всего высшему руководителю организации. Поэтому руководитель может оградить себя от судебного преследования, только доказав, что он внимательным образом и достаточно часто контролировал своих подчиненных, отвечающих за выполнение работ, а также выполнял ряд других обязанностей, вытекающих из его управленческой ответственности.

Препятствия для проведения контроля. Часто проведение контроля осложняется отсутствием искренности со стороны контролируемых. Почему подчиненные не склонны всегда говорить правду? Приведем некоторые причины: 1) неразумные распоряжения руководства; 2) строгость и гнев руководителя; 3) чрезмерное вмешательство руководства в выполняемую работу; 4) жесткий контроль со стороны руководителя; 5) сокрытие руководством информации от подчиненных; 6) отсутствие действенных регламентов и общепринятых стандартов ; 7) неэффективность системы оценки качества труда работников; 8) постоянное стремление руководителя переложить вину на подчиненных; 9) вместо помощи и консультаций со стороны руководителя - только приказы и наказания; 10) неэффективные методы проверки информации, на основании которой принимаются управленческие решения.

Контролировать надо уметь. Несложно, пользуясь служебными полномочиями, вмешаться в чужую работу и вызвать раздражение подчиненного. Совершенно очевидно, что постоянно критикуемый работник не будет стараться делать больше того, что он должен делать. Менеджерам необходимо анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть слабости в осуществлении контроля. Руководитель, который стремится превратить контроль в инструмент мотивации, должен прежде всего контролировать себя и избегать грубых ошибок, о которых никогда не следует забывать. Все вышесказанное можно резюмировать в семи ошибках, вызывающих отрицательное отношение к контролю.

• 1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Если контроль связывается только с нарушениями, то так формируется «досье» на сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Нормальный контроль - постоянная задача. Он не должен приурочиваться к каким-то особым случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть его недостатки, то многократно напоминайте ему о том, на что следует обратить особое внимание, беседуйте с ним на его рабочем месте.
• 2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть руководители, считающие, что все, что не было ими «критически» проверено, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку они понесут ответственность, руководствуясь девизом: «Если кто-то из моих людей ошибется, отвечать буду я». Такие руководители стараются контролировать все и вся. Но тогда сотрудники оказываются свободными от личной ответственности. Они вполне могут положиться на то, что ошибки все равно будут обнаружены начальником. Поэтому тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми. От тотального контроля до «обратного делегирования» - один шаг. Результат - все сколько-нибудь важные вопросы будут решаться только в кабинете начальника; подчиненные ничего не решают.
• 3. Скрытый контроль вызывает только досаду. Скрытый контроль встречается в разном виде (например, после окончания работы проверить корзины для бумаг своих сотрудников). Скрытый контроль осуществляется путем видеонаблюдения и через «стукачей», которые детально и в собственной интерпретации информируют начальника обо всех событиях: кто что делает, кто чего не делает, о чем говорят. Скрытый контроль связан с возможностью криминальных проявлений - подлога, мошенничества, фальсификации документов, злоупотреблений и т.п. Однако тот факт, что в обществе есть преступники, - не основание для использования в повседневной практике управления неэтичных методов.
• 4. Контролируйте не только любимый участок. Каждый руководитель добивается главных успехов в какой-то области, где он долго трудился, поэтому душой причастен к подразделению, из которого «вырос». Что может быть для него естественнее при контроле, чем сосредоточить внимание на «своих» вопросах, которыми он занимался длительное время? Приятно побеседовать с бывшими сослуживцами, убедиться в том, что не утрачена квалификация, проверить, как все налажено, и т.п. А потом на остальные подразделения не хватает времени. Опасность состоит в том, что работники организации начинают понимать, что проверяется, а что - нет. Соответственно формируется их отношение к делу.
• 5. Контроль - не проформа. Есть руководители, которые считают, что «люди в организации настолько приятны, что их не следует жестко контролировать». Они все же осуществляют контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то ее руководитель исправляет сам. Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль. Кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников. Поэтому проведение регулярного контроля обязательно, как бы это ни было неприятно для руководителей и подчиненных.
• 6. Не контролируйте из недоверия. Когда контроль успешен? «Когда что-то выявлено»,- считают некоторые руководители. Они исходят из того, что сотрудник всегда допускает ошибки и их необходимо обнаружить. Такие руководители лишают сотрудников радости от своего труда. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции»: люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других . Безошибочная работа подчиненных сигнализирует такому управляющему, что есть люди, претендующие на его кресло. Отсюда вдвойне возникает желание контролировать, а точнее, «выискивать» недостатки в работе других.
• 7. Не держите своих выводов при себе. Раньше встречалось мнение, что работнику безразлично, что о нем думают, как его оценивают и как строится тарифная сетка его заработной платы. Теперь все изменилось. Работнику важно знать о критике в свой адрес. Для этого руководителю не обязательно дожидаться благоприятной ситуации. Следует исходить из того, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Может, конечно, быть неуверенность в правильности выводов, но тогда необходимо внести ясность, как можно раньше. Только если вы сразу доведете результаты до работника, он сможет сделать правильные выводы и постарается исправить свои ошибки, поскольку, как уже отмечалось, каждый человек нацелен на успех. Тот, кто «держит камень за пазухой», обременяет и себя, и других. Кто открыт и честен, тот настоящий руководитель.

• По логике процесса управления целевая функция находится на первом месте. Этот тезис не всегда понимается контролируемыми, хотя контролирующие часто испытывают стресс от того, что им необходимо проверять других людей, которые воспринимают это как знак недоверия. Правильно, если контролируемые доброжелательно помогают контролирующим. Например, кактолько в электричке появляется контролер, давление поднимается даже у тех, у кого есть билеты. Или ощущения даже первоклассного водителя, когда за ним следует машина ГАИ. В конце концов он потеряет самообладание, уставится в спидометр, станет проверять ремни безопасности, боязливо оглядываясь, и из-за нервозности станет хуже справляться с управлением.
• Сюда же можно добавить низкий уровень корпоративной культуры как сложившегося психологического климата работы в компании.
• Примером из практики может служить отказ в выделении работнику наличных подотчетных денег для приема делегации в организации под предлогом того, что работник потратит их на собственные нужды, а отчитается «липой». Скорее всего, руководитель так бы и поступил на месте работника, поэтому и не доверяет.